Vivimos en una era caracterizada por la velocidad del cambio. Las tecnologías emergentes como la Inteligencia Artificial, el aprendizaje automático y la automatización están reconfigurando no solo los modelos de negocio, sino también las habilidades necesarias para liderar en este nuevo escenario. A esto se suma una transformación digital que avanza de forma vertiginosa, así como una creciente incertidumbre económica, geopolítica y social que obliga a las organizaciones a repensar constantemente sus estrategias. Frente a este panorama complejo y desafiante, la capacidad de adaptación ya no es suficiente para los líderes empresariales. Hoy, el verdadero diferencial está en la capacidad de anticiparse, de leer el entorno antes que los demás y prepararse para lo que aún no ha llegado.
Es aquí donde el concepto de skilling cobra una relevancia estratégica. Más allá de la simple capacitación, el skilling —y sus vertientes como el preskilling y upskilling— se presenta como una herramienta esencial para equipar a los líderes con las competencias necesarias para afrontar los retos actuales y futuros. No se trata únicamente de adquirir conocimientos técnicos, sino de desarrollar habilidades críticas como el pensamiento estratégico, la inteligencia emocional, la toma de decisiones basada en datos y la agilidad de aprendizaje.
En este podcast, hablamos con Dionís Goodman para entender cómo el preskilling puede redefinir la manera en la que los líderes empresariales vayan más allá de la adaptación y puedan anticiparse a los cambios que imponen tecnologías como la Inteligencia Artificial, la transformación digital y la incertidumbre del entorno.
Goodman es consultor y formador con más de 20 años de experiencia en estrategia de talento, innovación y transformación organizacional. Actualmente es Director en EDGERS, una consultoría pionera en foresight corporativo cofundada junto a Alfons Cornella, centrada en ayudar a profesionales y organizaciones a anticipar el futuro y a aprender a usarlo como herramienta para rediseñar su modelo de negocio.
A lo largo de su carrera ha desempeñado cargos de liderazgo en destacadas empresas tecnológicas globales como Samsung, BenQ y ASUS. Fue también Director de Comunicación del Grupo Zeta y Director durante 12 años en ISDI, una de las principales escuelas de negocios digitales en habla hispana.
Es creador de PRESkilling, metodología innovadora de preparación profesional frente al futuro laboral, implantada con éxito entre directivos del IBEX 35.
Licenciado en Publicidad por la Universitat Autònoma de Barcelona, cuenta con un Máster en Digital Business (MIB) por ISDI y está certificado en Future Thinking por el Institute for the Future (IFTF). Complementa su formación con estudios en estrategia digital, innovación y pensamiento prospectivo.
Dionís es una figura relevante de la prospectiva estratégica en español, con un enfoque centrado en los retos que plantea la intersección entre el future thinking y las nuevas necesidades de skills en las corporaciones del siglo XXI, tanto en España como en América Latina.
¿Qué podrás escuchar en este podcast?
- Las claves del aprendizaje en transformación digital como directivo en empresas tecnológicas.
- El motivo para crear PreSkilling y su principal reto al desarrollarlo.
- El concepto de anticiparse a los cambios en la era de la IA.
- El papel de la mentalidad del aprendizaje continuo en la empleabilidad de una carrera directiva.
- La evolución del liderazgo empresarial en la próxima década.
- El papel de la anticipación estratégica.
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[Transcripción del Podcast]
EC: Soy Esther Checa y hoy hablaremos con Dionís Goodman para entender cómo el schilling puede redefinir la manera en la que los líderes empresariales vayan más allá de la adaptación y puedan anticiparse a los cambios que imponen tecnologías como la inteligencia artificial, la transformación digital y la incertidumbre del entorno.
Dionís es fundador de Schilling, una metodología pionera que nace para acompañar a CEOs y directivos en el desarrollo de habilidades estratégicas antes de que el cambio ocurra. Durante sus 20 años de experiencia como ejecutivo en multinacionales tecnológicas, ha liderado la creación de áreas de negocio impulsado procesos de transformación digital y más recientemente, ha dirigido la escuela de negocios ISDI. También participa como advisor en programas de alta dirección. Es mentor de líderes en transición profesional y un firme defensor de la mentalidad de aprendizaje continuo como clave para la empleabilidad directiva. Su visión conecta negocio, tecnología y personas desde una perspectiva profundamente estratégica y humana. Denis muchísimas gracias por estar hoy con nosotros.
DG: Muchísimas gracias a ti por invitarme a tu podcast. Al contrario.
EC: Pues Dionís, arrancamos, arrancamos y bueno, esta intro que hemos hecho de forma muy breve toda tu trayectoria profesional, pero sobre todo poniendo foco en esa experiencia que has adquirido durante 20 años como directivo en diferentes empresas tecnológicas. A mí me gustaría que nos contases qué aprendizajes claves te has llevado de esta etapa.
DG: El principal aprendizaje que me llevo es que nadie nos enseña a aprender, al ritmo al que cambia nuestro entorno y nuestra y las necesidades de nuestra empleabilidad. Mira los que estamos en transformación digital y esto tú lo sabes muy bien y mejor que yo. Incluso estamos acostumbrados a incorporar esa capacidad de aprendizaje constante y de adaptación. Cada vez que llega una nueva tecnología, cada vez que llega un nuevo software, cada vez que llega una nueva herramienta, pues hay que vamos todos a intentar aprenderla y a ver cómo la podemos acomodar en ese conjunto de herramientas de skills que llevamos a lo largo de toda nuestra carrera en nuestra mochila. Para ser competitivos, para ser empleables y para performar todavía mejor en nuestros puestos, en nuestros roles y en nuestras organizaciones. Pero uno de los aprendizajes que me da algo que considero más valioso es darme cuenta que la velocidad realmente a la que la tecnología nos obliga a actualizarnos, no nos permite o no es suficiente con simplemente adaptarnos. Y esto fue para mí el punto, el punto de inflexión. Cuando te das cuenta que simplemente la adaptación se nos va a quedar corto y que necesitamos una nueva forma de plantear de qué manera queremos aprender e incorporar nuevos skills y nuevas competencias para poder efectivamente estar a la altura de la velocidad del presente que nos ha tocado vivir.
Pues te das cuenta que como dice un buen amigo mío, lamento decirles que el presente ya no es lo que era y que el pasado que tenemos todos en nuestra mochila necesita también ser revisado. Y este ha sido para mí. Ese era uno de los principales aprendizajes, sobre todo en una etapa de mi vida con cierta seniority, porque 20 años de experiencia son muchos años y a eso súmale otros cuantos más, no precisamente de transformación digital, pues cuando llegas a esa etapa de seniority profesional en. Creo que la situación en mi situación y la situación de muchos otros profesionales más o menos de mi generación, pues la verdad es que me parece un me parece un temazo. Me parece un problema que quizás no estamos abordando, no estamos cometiendo con la intensidad, con la ambición o con la urgencia que creo que necesita.
EC: Totalmente de acuerdo. Me ha encantado. Me ha encantado esa introducción de la experiencia que te has llevado, porque es una realidad absoluta que no estamos encontrando ahora mismo en el mercado laboral. Me gustaría que en base a esto que nos has comentado, nos explicaras qué es lo que te motiva a crear esta parte de metodología que has denominado como press Killing. Y sobre todo, entender cuál es el principal reto al que te enfrentaste para desarrollar una metodología de estas características.
DG: Pues mira, creo que siempre que explico un poco ese momento de Eureka, ese momento de bombillita en el que en el que llegó a la conclusión de que crees que puede ser una herramienta que puede ayudar a otros directivos a prepararse mejor o al menos de forma distinta Para ser más competentes o ser capaces de diseñar o de redefinir su carrera directiva. Tengo que irme. Tengo que remontarme al 2020, que en el 2020 todos sabemos que es lo que pasó, pero creo que se entenderá muy rápido. Mira, yo para antes del 2020, que era más o menos 2019 en creo que lo que decía, lo que comentaba antes y que yo te incluyo a ti en esa lista, igual que otra gente a la que sigo y respeto y admiro, porque es que no nos queda otra, que es estar constantemente explorando y aprendiendo. Y a mí en el 2019 me había ido, me había caído en mis manos muy interesantes y contenidos, artículos y gente muy potente en Barcelona y en Madrid que ya estaba haciendo cosas sobre diseño de futuro, que ya estaba trabajando en diseño de futuro. Yo la primera vez que oí el tema de prospectiva estratégica, pues la verdad es que me quedé un poco igual, pero cuando empecé a investigar un poco más y empecé a escuchar a gente que realmente llevaba tiempo trabajando en el tema y hablaba de diseño de futuros. Pues depende de cómo lo cuentes. Suele ser un concepto que hace arquear las cejas a más de uno y a más de una. Y lo entiendo. Pero cuando me lo explicaron de una forma muy, muy llana, que es como yo lo sigo explicando y es Dionís, es que lo que permite la prospectiva estratégica es aprender a utilizar el futuro como herramienta.
Wow, eso realmente, literalmente me explotó la cabeza. ¿Y por qué? ¿Justo por lo que me comentabas antes, por esta, por esa urgencia que los que estamos en transformación digital y en tecnología sentimos que hemos tenido toda la vida como ir detrás de esa capacidad de adaptación, porque nunca llegas, nunca tienes, nunca estás al día lo suficiente, nunca has incorporado las suficientes tecnologías, nunca se ha incorporado el suficiente software, siempre te queda algo cuando no te queda segundo de internet, te queda tercero de CRM y si no te queda 4.º de día? Y si no, todavía te queda alguna asignatura pendiente de ecommerce. Y eso súmale que todavía me queda pendiente de analítica de septiembre y así llevo 20 años y asumiendo que es es la forma de hacerlo, es la forma de transitar, gestionar estos malabares para ver de qué forma consigo que no se me caigan demasiados al suelo y pueda todavía pueda ser competitivo. Pero cuando entendí que el futuro se puede utilizar como herramienta, el kit fue distinto porque uno de los puntos de partida del diseño de futuros es cómo puedo parar en el presente para de alguna forma auditar mi pasado, capitalizarlo, ponerlo en valor y desde aquí diseñar aquellos espacios de futuro que yo quiero ocupar. ¿Qué pasa con esto? Que la épica de la propuesta del diseño de futuros es absolutamente indiscutible, es incontestable.
Generalmente tenemos una relación con el futuro bastante complicada. El futuro siempre nos parece un lugar inquietante. Nos parece un lugar de alguna forma incluso peligroso. Si yo invito a cualquier persona a pensar dónde estaba el 13 de junio de hace diez años, pues bueno, oye, el medio veranito de hace diez años seguro que era un lugar muy agradable para todos. Éramos más jóvenes y éramos más lozanos.
Habíamos tenido nuestro primer hijo o estábamos a punto de irnos de vacaciones por primera vez a no sé dónde. Pues en cambio, te invito a que imaginemos dónde estaremos el 13 de junio del 2035. ¿Pues igual entre los achaques, las canas y alguna otra cosa más, Pues no parece un lugar tan soleado, no? Pero volviendo al primer punto, pensé si yo puedo utilizar el futuro como herramienta, puedo evitar estar sometido a esa rueda de la rata que supone la adaptación constante. Y puedo anticiparme. Y además puedo anticiparme porque efectivamente tengo 15 o 20 años de experiencia en el sector o en tal industria o en tal rol. Y si soy capaz de entender bien el presente, identificar cuáles son aquellos agentes de cambio, que combinados con lo que yo ya tengo en la mochila, es que me va a quedar una mochila de ciencia ficción. Me va a quedar una mochila en la que brújula en mano voy a poder explorar no uno, sino diferentes escenarios de futuro. Y además, 1/2 que más me gusta a nivel de épica del diseño de futuro. Sí, porque creo que realmente, efectivamente, tiene esa capacidad de transformación y de poder acompañar, que es que no necesariamente puede diseñar uno, es que puedo diseñar varios.
No siempre nos han vendido. La empleabilidad es ser como el rol X en la empresa y ya. Y lo que me he encontrado es que muchos directivos cuando empiezan a tener 45 o 50 años, acumulan una cantidad de expertise, de conocimiento, de skills, de experiencias que muchas veces provoca mucha frustración el tener que reducir ese abanico tan rico a apenas 200, apenas los 140 caracteres que caben debajo de nuestra fotografía de LinkedIn. Eso provoca mucha frustración porque somos algo mucho más que una nómina. Y cuando desde ahí invitas a cómo explorarlo de forma distinta, pues la verdad es que el abanico y la ambición es mucho mayor. Y eso en la pandemia quedó absolutamente claro, porque la pandemia recuerda que se nos hablaba de la nueva normalidad. Y a medida que yo escuchaba el concepto de nueva normalidad, lo que a mí me venía en la cabeza era ojo. Nueva normalidad quiere decir nuevo presente, ergo nuevo futuro. O sea, por primera vez a nivel planetario nos estamos planteando desde lo personal y desde lo colectivo, desde lo profesional y desde lo corporativo, que el presente ya no es lo que era y al pasado nos toca darle una vuelta porque literalmente nos estamos jugando el futuro. Y pensé de ahora en adelante aquí se abre una ventana de oportunidad y una necesidad imperiosa de conversación En la que plantearnos cómo diseñar futuros mejores pasa a ser un imperativo no sólo en lo personal sino también en lo profesional.
EC: Totalmente de acuerdo, Totalmente. En relación a esto qué estás comentando, ¿cómo definirías este concepto de anticiparse a los cambios en el momento que estamos viviendo de la inteligencia artificial y de la incertidumbre que puede generar en algunas personas?
DG: Por supuesto, hablar de IA y de hablar de algoritmos ahora mismo es es, me parece, una conversación absolutamente absolutamente necesaria. Creo que la mejor, la mejor forma en la que puedo creo compartir mi punto, mi punto de vista y mi más que humilde opinión, por supuesto, tiene tiene que ver un poquito también con con con el concepto de pre skyline. Lo que comentábamos antes, justo cuando comentabas esta pregunta qué decías qué pasa con esto de la adaptación. En mí lo que estamos haciendo de forma evidente en. Ahora mismo, cuando lidiamos, por ejemplo, con la IA, es precisamente la adaptación.
No estamos quizás utilizando recursos del aprendizaje que todos los profesionales conocemos. Es el feeling o el feeling, y ya sabemos la diferencia. Lo que hace es elevar nuestra performance o nuestro conocimiento en nuestro nivel de expertise en un área vertical muy concreta o por contrario, el restyling lo que nos permite es reorientar nuestro rol o nuestra carrera hacia otro, otra área, otro territorio que puede o no necesariamente estar directamente relacionado con nuestro rol original.
Y Upselling y restyling han sido las principales herramientas en las que a nivel formativo, también a nivel escuela de negocio, se han utilizado principalmente para poder gestionar esta necesidad imperiosa de adaptación constante que sobre todo explotó desde la llegada de internet y que ahora con la IA, pues de nuevo se torna absolutamente evidente el concepto de pre screening. Lo que pretende es justo hacer esa anticipación. Y hablando de la hablando de la IA, yo creo que que precisamente con mis 51, casi 52 años te puedo te puedo explicar con ejemplos que comparto con los CEOs directivos que trabajo y a veces cuando doy clases también.
Y es que siempre para hablar de futuro siempre va muy bien pararse al pasado. Entonces tú probablemente recordarás seguramente hace 27 años, un señor que era campeón del mundo de ajedrez, que era Garry Kasparov, perdió de forma aplastante en una segunda, en una segunda partida por Jaque mate contra un algoritmo de inteligencia artificial que se llamaba Deep Blue y que no había salido de la nada, sino que era uno de los primeros experimentos de inteligencia artificial en serio que IBM había estado desarrollando hace 27 años. No había internet ni había. Y los arqueólogos de la tecnología y los que llevamos mucho tiempo en esto ya sabemos que es previo. Altavista es previo a Netscape y es previo a Lotus Notes y a cualquier cosa que se nos ocurra. 27 años después, el bueno de Gary Kasparov ha estado recientemente en Barcelona, en el Mobile World Congress, hablando de la necesidad de incorporar la inteligencia artificial como un instrumento básico para poder ser más empleables.
Alguien que hace 27 años fue derrotado por un algoritmo. Pero fíjate, Esther, hace 27 años a ninguno de nosotros se nos ocurrió pensar que un algoritmo de IA de hace 27 años era bastante primitivo. Pero ojo, que no salía de la nada, que salía de una empresa como IBM, podía realmente 27 años después cambiar la situación y convertirse en esa tecnología incumbente llamada a cambiar, llamada a cambiar el mundo.
Y creo que uno de los aprendizajes. Intentando responder a tu pregunta. ¿Qué tenemos que sacar de este pasado cuando miramos a la IA? Porque el truco de la IA es que siempre queremos pensar en el futuro de la IA y la IA tiene pasado y no poco. Es que de alguna forma tenemos que cambiar la forma. Tenemos que cambiar la gestión o la manera en la que nos relacionamos con el tiempo de las tecnologías y la IA.
Ahora nos preocupa a todos porque de repente se ha tornado ese cisne negro que diría Taleb, o ese elefante gris en el que de repente es la tecnología incumbente que ocupa absolutamente todos los espacios. Lo mediático, lo corporativo está en el top de prioridades de las agendas de prácticamente cualquier empresa, cualquier colectivo y cualquier profesional. Pero hace 27 años ya teníamos aquí la IA y a nadie se nos ocurrió pensar en que quizás podría merecer la pena hacer algo de restyling o de apps en ese momento, pensando en que llegaría un momento Quizás un punto en el que la guía sería ese, ese incumbente.
Ahora, evidentemente, cualquier relación que queramos tener con la inteligencia artificial ya está absolutamente adaptada en este primer momento. Ojo, y es necesario. Yo siempre pongo el ejemplo de las luces en los coches. Los coches de fábrica vienen con luces cortas y con luces largas. Las luces cortas, pues son con las que conducimos casi todos los días y no vas a ir al supermercado a cargar la nevera con las luces largas a las 16:00 de la tarde.
Pero si las luces largas vienen en los coches de serie es por algo. Es porque a veces hay trayectos en los que tenemos que combinar las unas con las otras. ¿Por lo tanto, la invitación o mi punto de vista, mi opinión, sobre todo para esos profesionales que ahora mismo tienen la IA como uno de los temas urgentes puestos encima de la mesa es prioridad, es adaptación? Absolutamente. Pero si nos limitamos a adaptarnos, por muy bien que lo hagamos y lo podemos hacer estupendamente, seamos conscientes de que salimos al campo a jugar, a empatar, porque ya hay gente que está igual de preparada o mejor preparada que tú.
La pregunta que nos tenemos que hacer es que el gran reto es que una vez que me he adaptado en un margen de uno, tres o cinco años, ¿cómo puedo combinar esto que he aprendido con todo lo que ya llevo en mi mochila?
Porque esa combinación es lo que de alguna forma puede generar la alquimia de aquello que nos puede hacer diferentes y más empleables. De lo contrario, vamos a caer de alguna forma en esa zona de confort, de ese check mental en el que vale, viene la guía. Sí, igual que cuando llegó Internet, cuando llegó el e-commerce, cuando llegó el Big data o cuando llegó blockchain. Y eso es muy peligroso. Hay que. Porque ese check lo estamos haciendo cientos de miles de profesionales y no vamos a ser capaces de diferenciarnos.
EC: Totalmente de acuerdo. Siguiendo un poco para entender un poquito más en profundidad la metodología que trabajas de Skyline, que tiene un foco en un colectivo como son los CEOs y líderes con amplia experiencia. Me gustaría que nos contases un poco por qué consideras que este perfil necesita un enfoque específico, específico o distinto con respecto a otros profesionales. Creo que lo has dejado un poquito ya hilado en las respuestas previas, pero para entrar en más detalle.
DG: En mi experiencia, sobre todo en Trabajando en una escuela de negocios que durante prácticamente 12 años igual habré tenido oportunidad de conocer, interactuar, coachear o dar clase a prácticamente más de 500 o 600 perfiles directivos, así como otro tipo de profesionales de otra generación. Creo que pueden ser varias cosas. Creo que puede ser por una afinidad vital. Creo que yo también estoy en ese momento de la vida en el que probablemente me esté haciendo ese tipo de preguntas y probablemente también esté experimentando el mismo tipo de inquietudes sobre la empleabilidad. Ya sabes que estamos en un país que castiga enormemente a este tipo de profesionales y que tenemos unos niveles de autismo que que complican y mucho el acceso a según qué tipo de puestos para según qué tipo de perfiles. Lo que lo que he aprendido o la razón por la que decidí o por la que me parecía que era que tenía más sentido, era porque muchos de estos tíos y muchos de estos directivos se sienten literalmente de alguna forma limitados o atrapados a mí muchas veces después de las formaciones ser lo que lo que les preguntaba a los directivos es bueno. ¿Y ahora no volváis el lunes a vuestro puesto, que vais a hacer, no? Y si habían incorporado, habían incorporado habilidades digitales. Pero empecé a hacer el experimento después de la pandemia.
¿De que os gustaría que os pasará dentro de un lunes de aquí a cinco años? Imaginad que podéis hacerlo. ¿Y entonces la cara cambiaba completamente, porque empecé a ver que en vez de esa resiliencia, que de alguna forma sí o sí te obliga para ser competitivo y para poder estar en un comité de dirección, pues no te queda otra que adaptarte cuando realmente le preguntas oye, qué podrías hacer o qué opciones o qué puertas crees que se te podrían abrir si toda esta experiencia que tú tienes la pudieses combinar para hacer algo distinto? Y literalmente hay muchísimos CEOs o muchísimos directivos que sienten que no pueden hacer nada distinto.
Están atrapados en el marketing de pharma o en las finanzas de la automoción, o en los recursos humanos del retail. Y de alguna manera este colectivo tiene que ser consciente que precisamente todo ese pasado acumulado, combinado con los principales aprendizajes que podemos sacar del futuro, que es capitalizar el pasado, entendiendo muy bien el presente para diseñar diferentes escenarios de futuro, nos puede abrir diferentes oportunidades y esas oportunidades. Cuidado, no estoy diciendo que sean áticas ni brindis al sol. El futuro no pasa, el futuro no sucede, el futuro no acontece, el futuro se construye.
Por lo tanto, esto para mí es uno de los más grandes, de las invitaciones más poderosas que se nos puede hacer como profesionales en un presente tan incierto como el que tenemos ahora mismo, que es. Oye, si en esta incertidumbre eres capaz de mapear, inventariar y poner en valor tu pasado y sacas un poco la cabeza de esta turbulencia que tenemos alrededor para empezar a otear cuáles podrían ser aquellos horizontes que puedes ocupar. Quiere decir que además de seguir en el marketing de la farma, podrías quizás compartir tu experiencia monitorizando Mentorizado Startups. Podrías hacer una parte de emprendimiento. Podrías empezar a dar clases, quizás compartiendo todo ese aprendizaje que, ya sabes.
Podrías incluso vincularte con un venture capital en el que. Pues probablemente algún proyecto de Pharma o una startup pharma podría valorar muchísimo tu conocimiento de mercado, clientes, stakeholders, etcétera, etcétera. Y este colectivo está de alguna forma, está de alguna, no diré que desamparado, pero sí que se mueve con unas dinámicas tremendamente férreas de un directivo se espera sota, caballo y rey. Y sobre todo, también lo que se espera mucho de un directivo es que tenga las respuestas. Y lo que tenemos ahora mismo, en el presente, son muchas preguntas, porque este presente es tremendamente incierto y siempre hemos valorado a los líderes por su capacidad de tener las respuestas adecuadas.
Por eso hemos tenido tanto ingeniero como CEO. Una buena parte del IBEX35 tiene CEOs que son ingenieros porque son muy buenos teniendo respuestas o tienen respuestas a preguntas que ya nos hayamos hecho. Pero cuando tengamos presentes en el que tengamos problemas con el agua o la geopolítica, cuando tengamos problemas con las fronteras o cuando tengamos sociedades que de alguna forma pueden estar convulsas o cuando tengamos aranceles injustos, nos haremos una serie de preguntas que todavía nadie se ha hecho.
Y va a ser responsabilidad de esos directivos el tener esas respuestas. Y creo que es precisamente por eso por lo que creo que es uno de los colectivos, que es uno de los grupos profesionales que, sin lugar a dudas, con mayor urgencia necesita prepararse para un presente distinto y un futuro desconocido. Pero lo invitaría a hacer con criterio y con ilusión y no simplemente con la resiliencia un poco sombría de, como diría Mafalda que paren, Paren el mundo que me bajo.
EC: No te voy a hacer una pregunta que probablemente sea una obviedad en tu experiencia aquí. ¿Qué papel juega esa mentalidad de aprendizaje continuo en esta empleabilidad de la carrera directiva? Partimos de la base que se tiene que poner de su lado, pero esa mentalidad de aprendizaje continuo en tu experiencia y lo que estás viendo durante este tiempo, ¿qué papel juega?
DG: Pues juega un rol imprescindible y es y es bastante y es bastante, bastante evidente. Verás, cuando tú eres capaz de diseñar esos escenarios de futuro que quieres ocupar y pones unas fechas, son los timings que dices que va a suceder A3A5A8A diez años en diseño del futuro. Nunca superamos los diez años porque entonces ya empezamos a hacer ciencia ficción. ¿Quien empezamos a hacer diseño de futuros?
Lo que haces es un casting, lo que puedes hacer es un retro timing. ¿Entonces, si yo quiero ocupar un futuro en el que, por ejemplo, voy a poder, voy a poder hacer otro tipo? No lo sé. Voy a poder estar vinculado con quizás con un venture capital o voy a dedicarme también a asesorar y mentalizar startups y eso sé que tiene que suceder en tres o cinco años. Yo en mi presente soy capaz de mapear e identificar cuáles son aquellos skills y competencias que voy a necesitar incorporar si realmente quiero que ese futuro suceda. Me explico.
Lo que pasa, lo que está sucediendo en este momento es que yo tomo la agencia para identificar y priorizar aquellos contenidos o aquellas tecnologías, aquellas skills o aquellas competencias que yo necesito aprender. De lo contrario, voy a tener que aprender e incorporar aquellas competencias que aquel tercero que está diseñando un futuro que ojo, ya te advierto que es el futuro que le conviene a él o a ella y en el que tú estás invitado. Te guste o no, lo que te va a tocar aprender es lo que él necesita que aprendas.
Y vivimos en un contexto de absoluta infoxicación. Muchos de los directivos con los que trabajo, con los que trabajo, me lo preguntan. Pero entonces Denis es IA, es biotecnología, es robótica. Me meto en la física cuántica. Y es que hay en ese futuro, ¿qué es lo que necesitas en ese futuro?
Porque eso es de alguna forma como como la brújula, el horizonte hacia el que vamos a dirigirnos cuando ese horizonte está más o menos definido.
Te puedo garantizar que de una forma bastante clara y bastante evidente, eres capaz de priorizar aquello que yo necesito. Si lo que necesito es conocer mejor el mundo del venture capital, pues tengo que meterme ahí y no me tengo que meter en cuántica porque no es lo que quiero ocupar. Me explico.
Pasamos a tener una learner que de alguna forma es reactiva, en el que me dedico a aprender aquello que ya se convierte en incumbente y en imprescindible, como está pasando con la IA. Pero ojo, eso lo tengo que combinar con otro tipo de aprendiz que es proactiva, es una alerta ability, es una capacidad de aprender en la que yo en mi hoja de ruta que ya me he diseñado, voy a ser capaz de incorporar aquello que me falta. ¿Y esto me parece muy importante porque cuando trabajamos con Pre Scaling nunca, nunca hablamos del blanco y negro, nunca hablamos de una magia en el que el futuro sucede mañana y yo no? ¿Pues chasqueo los dedos y mañana ya es futuro, no?
Lo que hablamos es de una convivencia, de cómo yo en mi presente, soy capaz de acomodar, asignar y aplicar una serie de una serie de recursos, entre ellos mi tiempo y mi capacidad de aprendizaje para capitalizar mi pasado y en el presente empezar a construir esa hoja de ruta de futuro, porque de lo contrario nos quedamos atrapados en el día a día y el día a día, que es el gran mal que nos come en este tiempo.
A mí siempre me gusta decir que no es cierto. El día a día muchas veces es un ayer, ayer porque estoy atrás, estoy atrasado o estoy.
Estoy de alguna forma atascado en la agenda con cosas que todavía no he sido capaces de absorber. Pero también mi advertencia es si ese día a día no tiene ni siquiera un minuto de mañana. Mañana lo que vamos a estar es condenados a vivir en un presente en el que sólo vamos a ser capaces de adaptarnos y por muy bien que nos adaptemos, pues nuestro estándar será el otro.
Y eso es una trampa de fabricación masiva, de perfiles de mediocridad, no mediocridad en el sentido peyorativo del término, sino simplemente en un estándar en el que nadie brilla. Nadie puede sacar a relucir sus 15 años de experiencia, el haber trabajado en 14 mercados, el haber tenido 120 personas a su cargo o el haber superado tres crisis económicas. Tenemos que ser capaces de poner eso en valor y gestionarlo de una forma distinta.
EC: Totalmente de acuerdo Denis. Para ir cerrando, a mí me gustaría mucho tener esa visión de que estás hablando de futuros. A mí me gustaría una mirada. No te voy a decir la próxima vez, porque es absurdo hablar de tantos años y proyectar tantos años los próximos años.
En los próximos cuatro o cinco años sí que me gustaría que nos trasladarás. ¿Es un poco esa mirada de futuro para ver cómo ves la evolución de este liderazgo empresarial con todo esto que estás comentando y sobre todo, qué papel crees que puede jugar esa anticipación estratégica dentro de un contexto como este, cada vez más incierto?
DG: Podemos trabajar en una década. De hecho, cuando hacemos prospectiva estratégica, lo ideal es movernos en una década, porque una década es ese lapso de tiempo en el que no se nos obliga de una forma, de una forma suficiente y notable como para empujarnos hacia la imaginación. Pero establece como una especie de línea de seguridad en la que ya no tenemos que necesariamente hacer ciencia ficción.
Nos obliga, nos obliga a movernos en un punto en el que es bastante, bastante lícito que juguemos a que juguemos a diseñar futuros. Yo creo que lo que tengo más lo que lo que tengo más o menos aterrizado y que puedo compartir, es lo que yo creo que va a ser prioritario en las agendas de los líderes del siglo 21. Y si quieres, no tenemos que hablar ni de directivos, ni de CEOs, ni de perfiles ejecutivos. Vamos a llamar líderes del siglo 21. Y eso puede ser como bastante más, bastante más inclusivo, porque la economía de lo que nos queda de siglo 21, literalmente nos va a poner otra serie, nos va a poner otra serie de retos. Una de las cosas que tengo. Hay dos cosas que tengo clarísimo. Hay dos skills que van a ser imprescindibles. El primero es la capacidad de aprender. Esto ya nos lo dice Peter Drucker, nos lo dice todo el mundo nos lo dice.
Grievous no hace más que decirnos que la capacidad de aprender es el esquema. La capacidad de aprender nuevos skills es lo más importante.
Por lo tanto, eso lo tenemos que tener muy, muy bien entrenado.. Ojo, sin olvidarnos que la cara B de la capacidad de aprender es también la capacidad de desaprender. Y te puedo garantizar por experiencia que hay un momento de edad y un tipo de perfil profesional en el que a veces se le da especialmente bien aprender y no se le da también desaprender y es igualmente necesario.
La segunda capacidad, además de la capacidad de aprender, es la capacidad de hacernos preguntas, cuestionar el status quo. Pero no una, no una cuestión vacías, no una cuestión simplemente retórica, sino realmente hacernos preguntas que nos inviten a pensar de forma distinta. Para eso necesitamos un poco de rebeldía. Necesitamos un poco, un poco de curiosidad. Estos dos factores me parecen absolutamente, absolutamente importantes. Por otro lado, tengo mi lista de cuáles son aquellas, aquellas áreas o aquellos territorios, aquellos vectores que vamos a necesitar explorar sí o sí que van a jugar un rol muy importante en el liderazgo del futuro. El primero creo que es el que tiene que ver con el propósito. Sin lugar a dudas, el liderazgo siempre lo entendemos como algo externo.
Liderar un equipo, liderar un mercado, liderar un proyecto. Pero conozco muchos líderes que no se han planteado el propósito y no se han planteado su autoliderazgo. Si yo no soy capaz de liderar adentro, va a ser muy difícil que yo pueda transmitir un liderazgo efectivo hacia lo que quiero que suceda fuera. Y el liderazgo ahora mismo lo tenemos entendido desde ahí y eso nos puede limitar y nos puede limitar bastante. Por otro lado, vamos a tener que seguir siempre con una mirada de innovación. Aprendo cosas nuevas y me hago nuevas preguntas, porque el objetivo último es empujar la innovación.
Las organizaciones ya no necesitan. Los ingleses lo explican muy bien, no necesitan employees, sino que lo que necesitan son entrepreneurs. Ese empleado emprendedor no que parte de su rol está incorporado él la innovación constante. Yo visualizo organizaciones en las que la figura de la innovación o el rol de la innovación está absolutamente integrado en una alfabetización de innovación que es absolutamente transversal y que no queda simplemente en un laboratorio en el que tenemos una serie de perfiles transgresores que se dedican a diseñar el futuro de lo que va a acontecer, sino que el tercer skill, el tercer skill más importante para mí esa, esa es esa capacidad de de incorporar la la innovación.
Y algo muy importante también va a estar para mí relacionado con la gobernanza y la ética, porque muchas veces vinculamos la gobernanza únicamente con los procesos y está muy bien, pero somos plenamente conscientes de que se vienen tecnologías que nos van a poner encima de la mesa la duda de la viabilidad, la viabilidad de las mismas desde una perspectiva. Y vamos a tener que de alguna manera equilibrar, pues los posibles, las posibles eficiencias que podamos ganar a nivel de mejoras, a nivel de revenue por una tecnología, pero a la vez poner encima de la mesa preguntas del mismo calado vinculados con el impacto de la ética. O igual preguntas más de tipo moral que se nos pueden, que se nos pueden estar planteando en las en las organizaciones. Para mí esto es de alguna forma el norte, sur, este y oeste. Este es como la brújula alrededor de la cual en el que cada uno encontrará su noreste y su suroeste, pero con el que creo que desde ahí, como unos puntos cardinales básicos, estos colectivos van a tener que incorporar en su exploración de futuro, sea cual sea el futuro que quieran ocupar, que espero que lo hagan y no se dediquen a esperar que otro se lo entregue llave en mano porque probablemente no le acaba de gustar.
EC: Buenísimo. Me ha encantado. Muchísimas gracias por este cierre. La verdad es que suscribo y te compro todas y cada una de las recomendaciones que has hecho. La verdad es que me ha encantado una frase que has dicho “Cómo capitalizar el pasado para conseguir o construir, desarrollar tu hoja de ruta en esa propuesta de ser una persona relevante o seguir siendo una persona relevante en un día a día dentro de una estructura laboral.”
Desde luego, te compro, por supuesto, la parte de los skills que has planteado de esa necesidad de aprender a aprender. El gran reto que tenemos y me parece super super interesante lo que has comentado de la necesidad de hacernos preguntas, que la verdad es que nos quedamos en el cómo y el qué, pero no en el porqué. Y esa es una necesidad fundamental, no solamente de futuro, sino del momento presente que estamos viviendo. Así que bueno Denis, una maravilla escucharte, darte las gracias por tu tiempo y desearte lo mejor de lo mejor en el proyecto que llevas.
DG: Muchísimas gracias Esther. Al contrario, de nuevo mil gracias.
Mil gracias a ti, mil gracias al equipo y nada, animarte a que sigas con este podcast fantástico, porque ya sabes que ocupas un espacio absolutamente necesario entre todo este ruido que muchas veces tenemos en el día, en el día de hoy.
Así que siempre es un gusto escucharte y un lujazo poder formar parte de este podcast. Así que de nada, lo mismo. Mil gracias a ti por la invitación.
