La necesidad de adaptarse a las necesidades del consumidor y personalizar al máximo los servicios ha impulsado en las compañías una gran conciencia en cuanto a la importancia de la innovación en sus procesos de trabajo. Precisamente por ello, las empresas apuestan por perfiles que cuentan con las habilidades necesarias para abordar este presente y futuro innovador al que nos enfrentamos.
Por ello, en este podcast abordamos cómo está afectando la innovación en el impulso de los nuevos perfiles profesionales, y cómo se puede gestionar la incertidumbre y la ambigüedad en los cambios del mercado laboral.
Para ello, hemos contado con la participación de David Alayón, CEO en Innuba, una consultora de innovación social que da respuesta a retos complejos relacionados con la consultoría estratégica, el diseño de productos y servicios y las narrativas de impacto. En esta charla, Alayón nos explica cuál es el panorama actual del mercado laboral con respecto a la innovación, así como las habilidades y competencias más valoradas en las organizaciones.
David también es CIO en Mindset, una consultora especializada en transformación digital a través de personas, y además es docente en escuelas de negocio como IE Headspring o la Universidad Pontificia de Salamanca.
¿Qué podrás escuchar en este podcast?
- Panorama actual del mercado laboral y sus principales desafíos.
- El fomento de una cultura de innovación dentro de las empresas.
- Los roles y habilidades claves para promulgar la innovación en el trabajo.
- Las competencias más valoradas en las empresas.
- Lograr el equilibrio entre la especialización y la versatilidad en el perfil profesional.
- Las estrategias recomendadas para el desarrollo de habilidades transversales.
- El papel de la inteligencia emocional.
- Los nuevos modelos de empleo.
¡Te esperamos en Digital Talks by t2ó! Ya tienes el episodio disponible en nuestros canales de Spotify, Apple Podcast, YouTube e iVoox. 🎧
Si te ha gustado y te parece interesante de cara a tu negocio no dejes de escuchar los demás capítulos, ¡aprenderás de/con l@s mejores! 🤓
[Transcripción del Podcast]
EC: Hola, soy Esther Checa y vamos a hablar de cómo abordar los principales desafíos del mercado laboral actual y el papel clave que juega la cultura de innovación en la construcción de perfiles a prueba de futuro.
Para ello, hoy contamos con David Alayón.
David es CEO en Innuba. Innuba es una consultora de innovación social que da respuesta a retos complejos relacionados con la consultoría estratégica, el diseño de productos y servicios y las narrativas de impacto. Esto lo trabajan de forma holística, intencional y colaborativa. También es CIO en Mindset, una consultora especializada en transformación digital a través de las personas. David es una persona inquieta y muy polifacética, esto le lleva a ser docente en escuelas de negocio como IE Headspring o la Universidad Pontificia de Salamanca. También participa como speaker en espacios como los TEDx Mobile World Congress o South Summit. Es coautor del libro Upgrade. Desarrolla tu perfil a prueba de futuro y podcaster en Heavy Metal, un programa altamente recomendable para seguirlo si es que no lo haces ya. David, es un lujazo tenerte hoy con nosotros.
DA: Es un verdadero placer. Me apetece mucho la temática. Encantado.
EC: David podría preguntarte sobre cualquier temática y seguramente me la contestarías, pero hoy me gustaría mucho aprovechar tu larga trayectoria como experto en innovación y en tecnologías disruptivas, donde has desarrollado e implementado estrategias y procesos de innovación y sobre todo, donde las personas han jugado un papel muy importante. Y sobre este contexto me gustaría que nos describieses, ¿cómo ves el panorama actual del mercado laboral y sus principales desafíos?
DA: Pues mira, yo la verdad que me he dedicado toda mi vida al mundo de la innovación. Siempre lo describo de esta manera porque cuando miro hacia atrás veo que he hecho cosas tan diversas que creo que el único denominador común es la innovación.
Pero yo la verdad que veo la innovación no tanto como un conjunto de herramientas o metodologías que también tiene ese componente, sino más, casi como un tipo de cultura, un tipo de estrategia corporativa, incluso un conjunto de competencias y actitudes y aptitudes también que nos llevan de alguna forma a, digamos, ganar una mayor capacidad de adaptación.
Para mí innovación se conecta mucho, no solamente con ese componente creativo de generar cosas nuevas, sino con capacidad de adaptarnos, de aprendizaje constante, de desarrollar no solamente conocimientos verticales sino competencias transversales. Entonces, poco a poco, mi background es tecnológico. Yo soy ingeniero, pero poco a poco he ido migrando de una innovación más vinculada con la tecnología a más vinculada con las personas y casi me parece el eje central y además cobrando cada vez más importancia por el nivel de complejidad creciente del contexto en el que vivimos.
Entonces, los retos actualmente los intentamos canalizar a través de la innovación para intentar resolverlos. Creo que hay una tensión bastante grande sobre una dicotomía que hemos vivido históricamente, que son especialistas o hiper especialistas y generalistas.
Entonces, creo que en el mundo actual la clave está en la hibridación. Es decir, yo no creo que ahora mismo los generalistas tengan un espacio en el sentido de personas que solamente tengan competencias transversales, sino un área de conocimiento específico. Creo que las personas que solamente tienen un conocimiento específico en un ámbito y no tienen ni competencias transversales o incluso otro conocimiento que se pueda hibridar, que te dé como amplitud de mira, de mirada a la hora de abordar un tema, pues también están fallando. Digamos que los perfiles hiper especializados para cierta tipología de trabajos están genial, pero normalmente todo empieza a estar conectado con todo. Necesitas además trabajar con otro tipo de personas, pensar en diferentes modos o modalidades y para eso creo que la pura hiperespecialización se está quedando de alguna forma coja.
Entonces surge un nuevo formato de perfil que son los neogeneralistas, que son aquellas personas que pueden tener mayor o menor amplitud en cuanto a competencias transversales y mayor o menor profundidad en diferentes materias, pero tiene que ser un híbrido. Digamos que ya ese perfil único no puede estar más balanceado a un área específica y menos competencias transversales. Puede haber mayor, pues, por ejemplo, temas relacionados con liderazgo, productividad, comunicación interpersonal. Persuasión e influencia.
Una serie de competencias transversales, pero siempre tiene que tener algún tipo de anclaje. Entonces ahí hay una tensión bastante grande, sobre todo porque aunque la el digamos, el día a día o el trabajo lo demande, las organizaciones no lo buscan, siguen premiando la hiperespecialización. Yo creo que hay una tensión por aquí bastante interesante. Luego, una segunda tensión podría ser el tema relacionado con la ola que viene ahora de Inteligencia Artificial degenerativas y lo que a mí me gusta llamar Inteligencia Aumentada o equipos o personas o trabajos aumentados. Si ya existe una brecha digital entre personas que tienen un manejo bastante avanzado de herramientas digitales que de alguna forma le dan una ventaja competitiva en su trabajo. Ahora va a haber otra brecha dentro de la brecha, que son aquellas que empiezan a utilizar Inteligencias Artificiales Generativas y que de alguna forma incrementan el nivel de calidad, incrementan el nivel de productividad. Digamos que el nivel de competitividad como profesionales se incrementa y además en ámbitos que no habían sido de alguna forma tocados hasta ahora por la automatización, que son trabajos principalmente cognitivos, de alto valor añadido, creativos. Yo creo que por ahí va a haber otro reto bastante interesante y diría que hay un último reto. Bueno, hay muchísimos, pero bueno, por sacar tres. El tercer reto diría que sería el tema del tiempo y de la atención.
Esto es una cosa curiosa que llevo, lo llevo bueno estudiando y poniendo el foco desde hace bastantes, por lo menos en los últimos dos años o tres años, que básicamente veo como hemos dejado en las organizaciones en general de tener tiempo para dedicarle a cosas de valor y estamos metidos en solventar marrones y de alguna forma resolver tareas muy rutinarias y por otro lado nuestro, nuestra capacidad de atención. Y ahora mismo empieza a haber muchos libros como el valor de la tensión o Dopamine Nation dopamina. Empieza a haber muchos libros hablando sobre este tema. Y es que cada vez nos cuesta más prestar atención a las cosas y el hecho de que no prestemos atención hace que no podamos profundizar.
Por lo tanto, es más complicado aprender, es más complicado retener, retener es más complicado realmente el pensamiento profundo o el pensamiento crítico.
Entonces creo que aquí hay una tensión bastante grande entre seguir manejando, pues un ritmo que también eso daría. Otra reflexión interesante, pero un ritmo productivo o que nos impregnan las organizaciones versus la capacidad también de parar, reflexionar, mirar estratégicamente, ver las partes de valor añadido y desarrollar la parte de pensamiento crítico. Entonces, bueno, aquí yo creo que hay, por ejemplo, tres melones bastante grandes de de retos, de retos vinculados con el trabajo.
EC: Bueno, Este último punto que has tocado, el de la atención, me es es algo que que de hecho lo lo vivo en piel propia, sobre todo cuando imparto clases en escuelas de negocio, donde vas viendo cómo la economía de la atención conforme nos hemos ido digitalizando o estamos más expuestos a dispositivos está siendo un reto, sobre todo como como docente. Totalmente de acuerdo. Entonces, en relación a esto último qué estás comentando, a mí me gustaría que nos contases cómo pueden las empresas fomentar esa cultura de innovación y de experimentación en todo el proceso de aprendizaje o de poner foco en el aprendizaje?
DA: Pues mira, lo primero es una cosa que me he ido encontrando bastante. Creo que hay que promover un concepto de innovación, a lo mejor un pelín diferente. Las organizaciones piensan que la innovación en muchos casos son soluciones mega disruptivas, como que o eres pionero o eres genuino, no estás innovando. O por otro lado pues se piensa como un área de gasto, es decir, no se considera muchas veces como un área de inversión o por lo menos un área de inversión con un alto riesgo donde la mayor parte de lo que se invierte no se va a recuperar. Y yo llevo ya muchos, muchos años intentando romper una lanza a favor de otra tipología de innovación. Existen diferentes tipologías de innovación incremental, innovación radical, innovación disruptiva que tienen además diferentes horizontes temporales. Es decir, la innovación no tiene por qué ser algo así. De 5 a 10 años vista. Ni siquiera puede estar vinculada con el I más D con la parte de investigación y desarrollo, pero en muchas ocasiones no está vinculada con eso, sino básicamente con una un proceso de mejora constante donde, por ejemplo, la innovación incremental es un tipo de innovación que cualquier persona en una organización puede llevar a cabo. Y lo que viene a decirnos es oye, fíjate en aquellas cosas que pueden mejorar e intenta implementar una filosofía de mejora constante. Para eso, claro, hay que tener una cultura que de alguna forma potencie eso.
Por ejemplo, si de alguna forma, pues tienes un tipo de liderazgo que no permite el fallo, vale o vincula el fallo con fracaso? No como aprendizaje. Y si te machaca por ello, no tienes espacios de bueno, de experimentación para poder hacer las cosas de manera diferente, sino que hay protocolos o las típicas frases matadoras de la innovación. ¿De esto siempre lo hemos hecho así, para qué vamos a cambiarlo? Antes la parte incluso de mejora constante, que son pequeños cambios. Yo, además, yo soy muy partidario de esto, de la ley de las ganancias marginales, es decir, un cambio. Pequeños cambios sostenidos en el tiempo funcionan mejor que un cambio drástico de manera de manera brusca. Básicamente porque los pequeños cambios generan hábitos. De alguna forma cambias la cultura, un cambio muy brusco inicialmente. Bueno, pues puedes tener como un como un pushback, puedes tener, digamos un contra, una contra fuerza que de alguna forma lo tumbe. Entonces cambios graduales son bastante más efectivos. Por tanto, innovación incremental, que es una buena aproximación para promover la. La mejora constante o el aprendizaje constante. Y luego tenemos innovación radical y disruptiva. La innovación radical es aquella que no pretende generar, digamos, algo totalmente genuino o pionero o algo nuevo, sino es coger, digamos, procesos o la cadena de valor y coger una parte de ello y meter un cambio disruptivo en una pequeña parte.
Al meter un cambio disruptivo seguramente generes una propuesta de valor diferente, generes una ventaja competitiva con respecto a competidores, pero estás cambiando una pequeña parte del proceso. No está generando, por ejemplo, un nuevo servicio para los clientes actuales, por ejemplo. Y luego estaría la innovación disruptiva, que es cuando generas algo totalmente diferente, generas un spin off de tu compañía, generas un producto o un servicio que va a un nuevo mercado que no has explorado todavía y generas una solución que cambia la cadena de valor por completo. Claro, este tipo de innovación no se puede dar constantemente, es decir, hay como diferentes. De hecho, cuando me preguntan qué tipología de innovación debería. Pues depende de la compañía. Pero digamos, la innovación incremental debería cubrir por lo menos un 50 o 60% de la inversión. Luego, a partir de ahí la radical y luego la disruptiva, con diferentes variantes, sobre todo porque la incremental es de un año en este mismo año o a un año vista. La radical normalmente suele estar de 3 a 5 años y la disruptiva a partir de cinco años. Entonces hay que manejar diferentes velocidades, pero todo parte literalmente de intentar ver la innovación como algo que no es súper lejano, que tiene un coste súper elevado o que o que de alguna forma tiene un riesgo muy alto. Y verlo literalmente como potenciar una cultura de aprendizaje constante y de experimentación.
EC: Totalmente de acuerdo. Otra de las cuestiones que me gustaría, y muy conectado con esto último que nos contases, es sobre todo qué roles y qué habilidades ves que son claves para fomentar esa innovación en el lugar de trabajo.
DA: Pues mira, este es otro, este es otro melón de la innovación. A ver, normalmente la innovación se ve como las organizaciones. Se ve como necesito generar un área que esté desconectada del día a día para que la gente tenga libertad y que. Y que genere cosas disruptivas o novedosas que luego se implementen en el día a día. A mí eso me parece, me parece un error de concepto. Me parece que puede haber una cierta tipología de innovación, por ejemplo, innovación disruptiva o incluso áreas de I más D que en ese caso necesiten de alguna forma desvincularse de KPIs o de objetivos que le impregnan una cierta velocidad y tengan otro tipo de libertad. Pero para mí es una tipología muy concreta. El resto de la innovación debería ocurrir de manera transversal, es decir, no debe, no debería existir, digamos, un departamento de innovación. Puede existir un equipo de innovación o roles de innovación que tengan casi como la la misión o el objetivo interno de facilitar la innovación internamente. Es decir, por ejemplo, algo que suele ocurrir mucho en las organizaciones es que cuando cogen cierto tamaño generan silos. Entonces cada uno de esos silos, cada una de esas áreas trabaja la innovación casi como desconectada del resto y te encuentras, te encuentras verdaderas barbaridades como que hay áreas haciendo lo mismo o hay áreas que no se conectan y llegan hasta un punto y luego le pasan la pelota. La patata caliente. La siguiente área es los equipos de innovación. Los facilitadores de la innovación. Esos roles deberían ser perfiles transversales que interconecten casi como equipos de trabajo o roles transversales que que permitan esas conexiones.
Pero para mí, un área específica que esté desconectada del día a día, para mí está bien cuando quieras abordar una cierta tipología, pero para el 80 o el 70% de la tipología de innovación debería ser transversal. Y luego este tipo de perfiles, que es a lo que yo he trabajado mucho en los últimos diez años, deben ser perfiles neo generalistas, que es el término este que ya introducía al principio, es decir, perfiles que de alguna forma tengan áreas de expertise en diferentes ámbitos, no solamente uno que tengan expertise pero que no llegan a la hiperespecialización. O a lo mejor fueron hiper especializados en un área en un momento de su vida, pero han desarrollado diferentes áreas de conocimiento más de una, y luego han desarrollado competencias transversales que le permiten navegar por la complejidad de una organización en lo que se viene, lo que viene a decir mucha mano izquierda y mucho, mucha empatía. Mucho, mucha escucha activa, digamos mucho, mucha capacidad de facilitar, incluso de persuadir e influir en que las cosas ocurran y evidentemente con diferentes competencias de conocimiento profundo, pues dependiendo de la industria, pues puede tener una, una o varias áreas de conocimiento vinculadas con la industria y otras vinculadas más con el diseño estratégico, procesos de innovación, temas relacionados con facilitación, herramientas o procesos creativos, es decir, otro tipo de competencias, otro tipo de competencias que también tienen que tener un conocimiento profundo, no solamente son transversales, pero que de alguna forma deben aplicarse para generar esos puentes entre las diferentes áreas de la organización. Entonces este sería como in a nutshell de manera muy rápida. Cómo se podría abordar.
EC: ¿Y conectando también con esto último que estabas diciendo en base a la experiencia que tienes de trabajar con empresas y trabajar con perfiles? ¿Qué habilidades y qué competencias son las que estás viendo que van a ser o que están siendo más valoradas por las empresas, no solamente ahora, sino también a corto plazo?
DA: Pues mira, en en el. En el libro que publicamos hace unos dos años Mónica Quintana y yo, que se llama Upgrade, desarrolla tu perfil a prueba de futuro. Ahí hablamos de 13 competencias, que bueno, la mayor parte no es un modelo que nos hayamos inventado nosotros. Está recogido diferentes sitios. De hecho, por ejemplo, el World Economic Forum publica cada cuatro años un informe sobre el futuro del trabajo y lanza básicamente un bueno, una lista de 25 competencias que normalmente las destacadas son diez en en diferentes ámbitos. Y la verdad que nuestro modelo y el modelo que utiliza World Economic Forum y otras consultoras es bastante parecido. Al final hay una serie de competencias cognitivas de pensamiento analítico, pensamiento crítico, pensamiento creativo, pensamiento sistémico, es decir, habilidades que tienen que ver básicamente con con mejorar tu entendimiento sobre cómo procesas la información, cómo entiendes el mundo, cómo entiendes los retos y de alguna forma, cómo generas soluciones a partir de ello. Es decir, ahí hay un bloque que tiene que ver con la parte más cognitiva. Hay un bloque que tiene que ver con con el self, con el yo, que se suele llamar como self eficacia, como como eficacia personal o autoconocimiento, que tiene que ver con resiliencia, que tiene que ver con agilidad, con motivación, con curiosidad, con aprendizaje constante. Ahora se empieza a hablar mucho de flexibilidad cognitiva, que es no solamente la capacidad de aprender, sino la capacidad de desaprender o de reaprender. Hay una frase que me gusta mucho de Alvin Toffler que decía que los analfabetos del siglo 21 no van a ser los que no sepan leer o escribir, sino lo que no sepan aprender, desaprender y reaprender.
Básicamente con este proceso de flexibilidad cognitiva. Luego hay otro que tiene que ver con trabajar con otros, es decir, casi lo que tiene que ver con trabajo en equipo, donde está, por ejemplo, el la escucha activa, la empatía, la capacidad de liderazgo, la capacidad de influencia y persuasión. Y luego suele haber un último bloque que tiene que ver con Technology Skills, que básicamente es lo que podríamos hablar de alfabetización tecnológica. Es decir, ya uno va peinando canas y yo recuerdo en su momento, cuando los currículums salía ofimática de primer grado. Evidentemente la ofimática eso ya no suele salir en ningún currículum. Ahora empieza. Pues yo que sé, a salir. Pues chatgpt avanzado o prompt engineer. Saldrán otro tipo de cosas, pero que se convertirán en commodities en el sentido que la alfabetización tecnológica. Llega un punto que tienes que destacar que sabes eso porque puede ser una ventaja competitiva, pero cuando eso se estandariza pues ya no lo es. Entonces creo que una alfabetización tecnológica constante, es decir, saber utilizar herramientas para aumentar, incrementar la calidad de tu trabajo, pues creo que también es otra de las competencias. Entonces, yo hablaría de esas, de esas cuatro competencias, de esos cuatro bloques de competencias y de esas diez o 25 competencias que lanza World Economic Forum y que también publicamos en upgrade.
EC: Con respecto a esto último, hace tiempo escuché que el proceso también de autoformación, es parte del compromiso con uno mismo y es algo que me gustó mucho, ya que pese a que hay un esfuerzo por parte de las compañías por formar a sus equipos, a sus personas, también las personas de alguna forma tenemos que desarrollar cierta inercia en esa autoformación constante, esa alfabetización que estabas comentando, digital, tecnológica al principio, Efectivamente puede ser algo diferencial, pero es un ongoing, es un evolutivo que vas a tener que incorporar como parte de tu dinámica dentro del mercado laboral. Y aquí me gustaría saber cómo se puede lograr un equilibrio entre la especialización y la versatilidad de un perfil profesional.
DA: Pues mira, es muy interesante el tema de la autoformación. De hecho en algún momento de la historia, lo que pasa que yo creo que es un término que dejó de utilizarse, se hablaba de Bring your own learning, trata de tu propio aprendizaje. Digamos que ahí hay varios retos. Por un lado, hay un reto desde el punto de vista de las organizaciones, donde no solamente tienen que proveer, digamos, de acceso a una formación, sino que tienen que generar espacios para que esa formación ocurra y se ponga en práctica. Aparte de motivar la curiosidad de las personas, es decir, no hay nada peor que, por ejemplo, tengas una persona hiper motivada que quiera aprender algo que puede generar una ventaja competitiva o mejorar. No sé los procesos o el trabajo en equipo, o incluso abrir un nuevo campo para la organización que puede ser muy interesante para abordar y que esa persona pues no tenga tiempo para dedicarle a eso, ya ni siquiera, Ni siquiera que te paguen la formación, sino que no puedas ni aprender. A mí me gusta mucho hablar de aprehender con h intercalada en el proceso de aprendizaje. Aprehender como de que tú agarras el aprendizaje y lo haces tuyo, pues muchas veces aprendes, muchas veces no aprendes sino simplemente memorizas, lo tienes en la memoria de trabajo y se te olvida al cabo de un tiempo. Entonces realmente tiene que haber un proceso de aprendizaje donde tú agarras ese conocimiento y luego lo pones en práctica. Si las organizaciones, por mucho que intenten promover formación interna, acceso a un montón de cursos, licencias de pagar cursos o formaciones, si no tienes el espacio, si no tienes la capacidad de aplicarlo, si no tienes incentivos internos para que de alguna forma te merezca la pena el esfuerzo.
Porque claro, la motivación también es engañosa. Es decir, hay una motivación intrínseca, es decir, algo que parte de ti que dices quiero ser mejor profesional, quiero ser mejor persona y te mueve a ser de alguna forma a aprender o a meterte en cosas que te vayan. Un esfuerzo, un sacrificio personal. Pero tienes, por ejemplo, has desarrollado una motivación intrínseca. Pero si eso no va acompañado con la motivación extrínseca, es decir, el propio contexto, pues pues tenemos un problema y muchas veces la motivación extrínseca es negativa, es decir, te mueve el miedo, el miedo a quedarte obsoleto, el miedo a no, y debería ser lo contrario. Debería las propias organizaciones, el propio contexto a motivarte, a aprender porque va a ser bueno para ti y para la organización. ¿Entonces aquí yo creo que está un poco el reto, por un lado a nivel de organizaciones, equipos de permitir que eso ocurra, fomentar la motivación, generar incentivos para ello y luego, por otro lado, me preguntaba dónde está el equilibrio? ¿De qué debo aprender en ese equilibrio entre la parte transversal y la parte como vertical de conocimiento? A ver, yo creo que no, no existe una fórmula mágica, es decir, yo creo que me ha pasado a mí en diferentes ámbitos de mi vida. De repente me hiperespecializado en un ámbito. Yo, por ejemplo, no vengo del mundo del marketing, pero durante seis años me dediqué al marketing digital y me convertí en un experto en marketing digital.
Me especialicé en. Y luego al. En la siguiente iteración de mi carrera me dediqué a temas de transformación organizacional y de personas. ¿Nada que ver, no? Pero de alguna forma esas transiciones no ocurren de de 0 a 100. Es decir, yo, mientras me dedicaba al mundo del marketing, me empezó a interesar otro tipo de ámbitos que de alguna forma le iba dedicando poco a poco. Me interesó mucho, pues el mundo de los productos digitales, el mundo agile, ágil, el cómo conecta esto con las personas. Me interesó la transformación organizacional, como que de alguna forma tu propia curiosidad te va llevando algo, que llega un punto que dices me quiero dedicar a esto, no me quiero especializar en esto y ahí tienes que dar ese salto. Lo que en las organizaciones se suele llamar el dilema del innovador, pues eso, aplicado a uno mismo también ocurre decir vale, esto que me daba de comer y que tengo mucha seguridad porque lo conozco muy bien, pues a lo mejor ya no me motiva, ya ya he llegado a un nivel de especialización X. Pues ahora quiero dar el salto a lo siguiente. Pues sí, he preparado el terreno para ello. Pues seguramente va a ser más sencillo dar el salto yo ahí si sirve como consejo, yo siempre he tenido como una. Bueno, más que una fórmula es una tendencia que se ha convertido casi como en un patrón en mi vida. Y es que me he dedicado a profundizar en una materia durante X años y como que eso me ha vertebrado. Ahora, por ejemplo, puede ser la innovación social, la sostenibilidad, todo lo que tiene que ver con la parte de impacto positivo.
Y por ejemplo, anteriormente estuve muy centrado en temas de prospectiva estratégica, diseño de futuros, anteriormente muy centrado en temas de producto digital o procesos de innovación, transformación organizacional. Ahora estoy muy centrado en temas de IA y es como mi obsesión pero de alguna forma combino una un día a día troncal que a lo mejor hay veces que no está conectado lo que estoy aprendiendo con ello, aunque siempre encuentro formas de conectarlo, pero de alguna forma, cuando ya consigo tener un cierto grado de conocimiento en este nuevo ámbito que me interesa, como que mi tendencia natural es dar el salto porque intento montar un proyecto, porque intento atraer proyectos a mi organización de esa tipología, porque dejo lo que estoy haciendo y me dedico a eso o entro en otra organización para dedicarme a ello. Entonces, creo que creo que cada uno lo tiene que ver. Lo importante, probablemente para resumir todo esto, es ser conscientes de que si te has dedicado o te estás dedicando o llevas 20 años dedicándote a una misma cosa, haciendo exactamente lo mismo porque te puedes dedicar a una industria y cambiar constantemente. Debería saltar un pequeño flash para incluso aunque no hagas un cambio brusco, empezar a tocar otros ámbitos que te enriquezcan, que te satisfagan, curiosidad o incluso que la potencien, para luego ver si te quieres dedicar a ello. A lo mejor no, a lo mejor siempre te ha sido un proceso de exploración que te ha enriquecido, pero yo creo que digamos que deberíamos estar como constantemente ampliando nuestra zona de conocimiento.
EC: Sí, totalmente de acuerdo. De hecho, es una de las aspectos que trabajamos o que ponemos mucho foco, por ejemplo, dentro de nuestra organización. Es esa verticalización, ese aprendizaje. ¿Y no sé si te he escuchado alguna vez hablar de eso, que es ese aprendizaje en formato de té, no? La verticalización te hace ser experto, conocedor de de algo en lo que eres muy bueno y la transversalidad te ayuda a generar puntos de conexión que la verticalidad no te permite visualizar. ¿Pero por qué? Pues porque al no estar en contacto te hace desconocedor de aspectos que serían muy útiles incluso para mejorar tu propia verticalidad. Así que nada, muy interesante lo que estás comentando David, y totalmente de acuerdo. A mi me gustaría y tocando un poco el punto que hacías mención antes a toda la parte de la importancia de esa construcción del pensamiento crítico, la creatividad y demás, a mí me gustaría saber qué estrategias recomendarías para desarrollar estas habilidades más transversales que están ahora mismo poniendo muy encima de la mesa. Todo el mundo habla de forma, a veces muy ligera, de necesitamos construir un pensamiento crítico, necesitamos mayor creatividad, necesitamos mayor adaptabilidad. Pero esto desgraciadamente no es innato en muchas personas y sin embargo, estamos viendo cómo evoluciona el mercado laboral o el mercado laboral, o incluso la propia transformación tecnológica en la que nos vemos inmersos. Nos está empujando a que son tres habilidades críticas del pensamiento crítico. Bien dicho la creatividad y la adaptabilidad. ¿Qué estrategia recomiendas tú aquí para desarrollar estas habilidades?
DA: Pues mira el abordaje, el abordaje que se suele tomar cuando dices quiero desarrollar pensamiento crítico, quiero desarrollar mi capacidad creativa. No suele ser un abordaje muy centrado en herramientas y en metodologías que no está mal para empezar, no está mal para, para, para echarte a andar, yo que sé, hay el pensamiento crítico, hay un framework muy famoso que es el de Paul y Elder, que es como un una metodología paso a paso para intentar desarrollar un proceso sistemático de bueno, de analizar, sintetizar información, reflexionar sobre ella, razonarla, sacar ideas, intentar comunicarla. Es decir, es como un framework. Lo mismo con la creatividad. La creatividad muchas veces. Pues oye, pues venga. Empezamos con los seis sombreros para pensar procesos de design thinking y como diferentes herramientas analogías inusuales como herramientas que te intenten potenciar ese pensamiento lateral. Para eso está genial, para empezar, pero el riesgo que se tiene es que nos quedemos ahí. Entonces ahí no hemos desarrollado el pensamiento crítico, ni desarrollado pensamiento creativo, ni capacidad creativa. Lo que hemos es aprendido una serie de herramientas que operan en ese espectro. Entonces, para realmente desarrollar el pensamiento crítico en lo que yo recomiendo para desarrollar esa habilidad, como esa habilidad es básicamente leer mucho sobre temas muy diferentes, intentar concretamente en pensamiento crítico e intentar leer mucho sobre cómo opera nuestro cerebro a nivel de entendimiento y a nivel de toma de decisiones están los sesgos cognitivos, están por debajo los sesgos, están las falacias.
Hay diferentes mecanismos, pero concretamente el tema de los sesgos me parece especialmente importante. Por debajo están los heurísticos, o sea, la parte más biológica. ¿Cómo funciona? Pero bueno, si nos quedamos a nivel de sesgos, creo que por ahí puede abrirnos una puerta muy interesante para fomentar el pensamiento crítico. ¿Qué son los sesgos? ¿Cómo operan? ¿Por qué es importante la intersubjetividad? Es decir, múltiples opiniones a la hora de tomar una decisión sobre algo. Coger sesgos concretos, como por ejemplo el sesgo de confirmación, donde básicamente tú buscas la información que de alguna forma corrobora lo que tú piensas pero no buscas contraargumentos. Por ejemplo, todo este tipo de que no son, no son herramientas, sino son básicamente reflexiones que poco a poco, poniéndolas en práctica, se adoptan como hábitos o tú ya lo adoptas como hábitos. Creo que puede ser muy interesante. Modelos mentales, por ejemplo. Este es otro ámbito muy interesante vinculado con el pensamiento crítico. ¿Qué modelos mentales como los primeros principios o la navaja de Occam? De alguna forma puedo empezar a adoptar, que al principio los tendré que usar de forma muy consciente. Y otra cosa, con el tiempo lo introduciré de manera inconsciente. Entonces, para mí ahí está la clave.
Se puede empezar con herramientas, Se pueden, como metodologías, como frameworks. Se puede empezar bueno con con diferentes técnicas sencillitas, pero en el fondo vamos a tener que leer de manera muy profunda que que realmente ponerlo en práctica, que fallar muchas veces, es decir, que nos la cuelen fake news o lo que sea y a partir de ahí intentar potenciarlo. Pero creo que va más, va menos de aprender herramientas que utilizar puntualmente y va más con adquirir el hábito de verlo de esa manera. Igual con la parte de pensamiento crítico, pensamiento, de pensamiento, capacidad creativa. Muchas veces como voy a voy a montar un taller y esto tiene que incorporarse como competencia en tu día a día. Intenta en tu día a día pensar de manera diferente, encontrarle otras fórmulas, potenciar el empezar, por ejemplo, a utilizar técnicas de Creative Problem solving, es decir, técnicas creativas para resolver problemas que a lo mejor no tienen que tener un componente creativo. Entonces empiezas a trabajar el pensamiento lateral, empiezas a trabajar el ingenio, empiezas a trabajar, por ejemplo, lo que es la antesala de la creatividad, que es la imaginación, la imaginación. Yo hablo mucho de que vivimos ahora mismo en una crisis de la imaginación que está tocando profundamente las organizaciones, porque son incapaces de imaginar, de ver más allá de lo que su su business as usual.
Entonces, creo que este tipo de cosas pueden partir del uso de herramientas, de participar en talleres de técnicas, pero poco a poco la clave es incorporarlo como una competencia, como una habilidad, como un hábito de tu día a día, casi como una forma diferente de pensar. Entonces cuesta mucho más. Y aquí vuelvo otra vez a que la capacidad de atención, la capacidad de poner foco, la capacidad de esfuerzo y dedicación a que esto digamos que nuestro cerebro es magistral, optimizando la energía que utiliza, por lo tanto va a tender casi siempre a la mínima el mínimo consumo de energía, por lo tanto, va a tender a la gratificación instantánea, va a tender a todo lo que nos lleva un esfuerzo implícito. Cuanto más ejercitemos los hábitos, menos esfuerzo nos costará, lo que nos llevará esfuerzo anteriormente. Entonces, yo creo que ese. Creo que la clave de todo esto, aparte de las competencias, es la capacidad de desarrollar hábitos, es decir, la capacidad de integrar competencias de manera inherente en nosotros para que no nos lleven un esfuerzo de manera constante. Yo creo que eso pasa por cualquier tipo de competencia que se nos ocurra, incluso el tema de, por ejemplo, de flexibilidad cognitiva o el tema de otras competencias que hemos que hemos hablado.
EC: Totalmente de acuerdo. De hecho, ahora que estás hablando de cómo adquirir ese hábito, fíjate que yo a veces pienso es una reflexión muy, muy mía, que sus hábitos incluso los estamos perdiendo precisamente por esa mega sobreexposición que estamos teniendo de dispositivos que estamos haciendo que deleguemos mucho en no solamente en dispositivos, sino la tecnología asociada a los dispositivos y eso hace que perdamos hábitos que los teníamos incorporados o que parte a lo mejor con lo que hemos crecido algunos. Es el hábito de la lectura, el hábito de escribir, el hábito de incorporar determinadas tareas en tu día a día que sabes que no las podías perder y que sin embargo, ahora cuesta mucho. No es que los niños escriban, pues los niños escriben en un tablet. Bueno, pero es que de hecho la capacidad de retención cognitiva pasa por también escribir, que es lo que en parte parece que esto ayuda. Y estoy totalmente de acuerdo que no es tanto ese conjunto de herramientas que nos pueden resolver la vida, sino cómo vas incorporando esa capacidad del hábito. ¿Otra cuestión que a mí me gustaría que nos contases es qué papel ves que juega la inteligencia emocional y las habilidades estas habilidades blandas en la construcción de este perfil a prueba de futuro?
DA: Me parece, me parece que son fundamentales. De hecho, tú hablabas hace poco del talento en forma de T. A mí me gusta o nos gusta hablar a Mónica Guillemin en el libro de upgrade de la geometría del talento. ¿Es decir, si el talento tuviese forma, que forma tendría entonces la forma del generalista? Sería una rayita horizontal. Esa es la generalidad, que es donde están, digamos, hay gente que tiene, por ejemplo, un una inteligencia emocional espectacular, pero no tiene un anclaje en ningún ámbito de conocimiento específico. Por lo tanto va a sentir frustración, va a sentir incapacidad de tomar decisiones porque no tienen la seguridad del ámbito, aunque se puedan mover muy bien. En la parte más transversal de la inteligencia emocional está presente. Hay otros otros perfiles que son hiperespecializados, que sería una y una y muy, muy, muy grande que sería la forma. Pero no tiene o tiene muy poca o no tiene casi transversalidad. Ahí nos encontramos a perfiles que pueden sentir la frustración. Son perfiles que tienen mucho conocimiento sobre algo, pero la frustración de que no pueden trabajar en equipo, de que están aislados, de que son incapaces de conectar con otras personas para ayudarles a conectar puntos. Es decir, trabajan muy aislados, de hecho, del mundo en el que yo vengo, que es un mundo muy tecnológico, puro, ingenieril, pues ahí puede haber una tendencia muy grande a perfiles, a perfiles que se dediquen en aislamiento, casi literalmente a hacer cosas. Y poco a poco esto se ha cambiado, se ha cambiado por un proceso más colaborativo.
Entonces el perfil en forma de T es cuando combinas ambas, combinas un área de profundidad con un área transversal y esto se puede llevar a perfil en forma de pi. Cuando combinas más de una de un conocimiento específico de un ámbito y son complementarios. Por ejemplo, Employer branding o incluso marketing digital cuando surge el marketing digital, eran competencias de marketing con competencias muy digitales que muchas de ellas no tenían que ver con el mundo del marketing, tenían que ver con otro tipo de entornos o visualizadores de datos. La parte de cocinar el dato con la parte de capacidad de comunicación o de visibilizar un perfil en forma de pi y ahí tendríamos en forma de M o lo que en inglés se llama el talent talento en forma de peine, donde vas desarrollando muchas competencias, Pues una de las competencias clave transversal es la inteligencia emocional, que en sí mismo no es una competencia, sino que es un conjunto de competencias. Ahí tienes cosas que hemos dicho ya, por ejemplo, temas de motivación o temas de empatía, habilidades sociales, cosas que a lo mejor no hemos dicho, como por ejemplo lo que tiene que ver con, bueno, lo hemos mencionado, el tema de la autorregulación. Ahora mismo el tema de autorregulación es un tema cada vez más importante, sobre todo porque está tocando ámbitos de salud mental. No se habla mucho de que bueno, el concepto del burnout. Hay como diferentes conceptos asociados al mundo laboral y a la salud mental que están floreciendo y muchas veces tiene que ver con la autorregulación y autorregulación.
No significa no sé como desarrollar un pensamiento estoico de aquí. Da igual lo que sea que yo lo voy a abordar, sino conocerte a ti mismo, ver hasta qué punto llega, hasta qué punto no llegas, cómo reacciona, ante qué cosas, cómo tomar las decisiones tienen que ver con la gestión de la ansiedad. Tiene que ver con muchas cosas vinculadas con el autoconocimiento y la gestión hacia afuera. Y luego, por ejemplo, se habla mucho también ahora de autoconciencia, es decir, como de la toma de conciencia sobre ciertos ámbitos que pueden ser ámbitos vinculados, pueden ser con autoconocimiento, pero también autoconciencia. Pero se puede ser, por ejemplo, vinculado con la empatía y el reconocimiento sobre cómo está algo. Es decir, es casi como una metaposición. Vamos tan rápido que muchas veces ni siquiera nos paramos. No tenemos una conciencia sobre algo sobre lo que está ocurriendo, sobre, no sé, un tipo de cultura, por ejemplo, tóxico. Una organización cuando te paras y dices ostras, como demonios sigamos haciendo esto, no sé cuánto tiempo, pues adquieres una conciencia sobre algo. Entonces, eso también tiene que ver con la inteligencia emocional. A mí me parece clave y fundamental, aunque yo a Goleman lo he leído bastante, no le compro todo el pescado como a ninguno. Nunca le compro todo el pescado a nadie. Pero. Pero sí que es cierto que hay competencias dentro de lo que sería el ámbito de la inteligencia emocional que me parecen cruciales.
EC: Muy interesante David. Cualquier persona que te escuche. A mí me gustaría que un poco el mensaje de cómo pueden las personas gestionar este momento un poco de incertidumbre y sobre todo esta ambigüedad que estamos teniendo muy marcada por este crecimiento exponencial tecnológico. ¿Cómo hacer frente a esos cambios en el mercado laboral? ¿Cómo podemos gestionar esa incertidumbre y ambigüedad?
DA: Pues pues esto es un melón porque no tiene una. No creo que haya una fórmula ni una decisión fácil. Creo que creo que el desarrollo de todas las competencias que hemos hablado ayuda. Hay una que no hemos comentado, que es el tema de trabajar la anticipación o el pensamiento de futuro. Eso yo creo que es interesante, es decir, no ver básicamente no ser, no ser reactivos a lo que ocurre en nuestro entorno exclusivamente, ni pensar que hay un futuro que va a llegar y me tengo que preparar para él, sino empezar a observar cambios a nuestro alrededor que suelen ser se suelen llamar las señales de cambio y de alguna forma intentar proyectar posibles futuros. Esto llevado al mundo macroeconómico y gubernamental, pues se habla de prospectiva estratégica. En el mundo más corporativo se habla de diseño de futuros, pero en el mundo personal de cada uno se habla de futuros personales, que es una, un un ámbito que me parece muy interesante, que es oye, cómo me puedo proyectar a mi yo futuro y qué cosas están bajo mi control y qué cosas no, qué cosas podrían ocurrir. Es decir, empezar a reflexionar en posibles escenarios y no encontrártelo de golpe. Eso de alguna forma nunca nos va a dar nunca, y menos en el mundo en que vivimos. Nos va a dar, nos va a dar una certeza de que algo puede ocurrir, pero sí que puede reducir el nivel de incertidumbre o como mínimo, nuestro nivel de ansiedad o emociones negativas con respecto a la incertidumbre.
Cuanto más reflexionemos sobre el futuro, más seguros estaremos navegando la incertidumbre. Entonces, creo que el desarrollo de este tipo de competencias, estar en un aprendizaje constante e intentar trabajar en lo que no hemos visto hasta ahora, que es el tema de pensamiento de futuro. Creo que son cosas que pueden ayudar mucho a, bueno, lidiar en la medida de lo posible con con la incertidumbre. También es cierto que aquí bueno, ya tocó un poco algo que trabajamos en Innova. Pues claro, hay perfiles muy cualificados, hay personas que se dedican al mundo en el ámbito de de la industria más cognitiva o del conocimiento, pero hay muchos otros personas que o no están cualificados o que. Pues no sé, han llegado a una cierta edad y no han sabido reinventarse por el camino y están en una situación crítica o trabajos que no están vinculados con la parte más del conocimiento, sino más. Vamos a decir trabajos rutinarios o más, vamos a decir fácilmente automatizables por todo lo que está ocurriendo. Es otro melón muy interesante que todo esto aplica. Pero hay otro tipo de casuísticas, desde acceso al conocimiento hasta, no sé, una motivación para poder desarrollarlo, que hay que ver cómo abordarlo. ¿Digamos que esta ya sería una línea más de abordaje de impacto social, no? Pero bueno, todo más o menos aplicaría de una cierta otra manera.
EC: Muy interesantes que has tocado el tema de futuros. ¿Eso sería otro, sería otro, sería otro podcast, no? Vale, tenemos poco tiempo, pero sí, sí, estoy totalmente de acuerdo contigo que esa parte de futuros aplicado a la realidad de la persona. Has hecho una precisión que me ha gustado muchísimo David, para cerrar por toda la experiencia que tienes y todo esto que nos estás contando, cómo proyectas. Y sé que es una pregunta que puede resultar muy, muy ambigua y todos tenemos una opinión. ¿Pero qué nuevos modelos de trabajo empleo crees que surgirán en estos próximos años? Y hablamos a corto plazo porque a medio largo plazo parece que es demasiado ambicioso.
DA: Correcto. A medio largo plazo podemos proyectar posibles futuros, pero si queremos hacer algo con cierta certeza, tiene que ser en el corto. A ver, yo sinceramente, Cambios que yo estoy viendo de manera muy, muy rápida. Creo que hay un cambio. Creo que hay un relevo generacional vinculado con la relación con el trabajo. Es decir, de hecho trabajo viene de trepalium, no una herramienta de tortura en la época romana. ¿O sea, imagínate de donde viene, no? Pero bueno, hay una relación con el trabajo de las nuevas generaciones que es un pelín diferente quizá a nuestra generación. Yo soy millennial. Frontera con la anterior, pero bueno, millennial. Pero de alguna forma en las generaciones que vienen ahora hay como un ADN muy diferente, vinculado con el trabajo. En algunas cosas positivo en algunas cosas. Bueno, hay que ver cómo gestionarlo, que tiene que ver con una búsqueda de propósito que tiene que ver con Oye, a mí no me vale solamente con una especie de intercambio transaccional de dinero por fuerza de trabajo, sino tiene que haber otro tipo de aporte Que tiene que ver con la cultura, con el aprendizaje, con proyectos, con un impacto, con una parte de propósito. Entonces yo creo que se van a generar nuevos modelos de trabajo, pero como mínimo un abordaje diferente, que ya lo estamos viendo en muchas organizaciones. Otro modelo que sí que estoy viendo explotar es lo que tiene que ver con el tema de múltiples proyectos.
Es decir, ya no solamente trabajo en una organización full time, sino mejor trabajo part time en una y tengo libertad para escoger otra tipología de proyectos o me dedico a coger proyectos por en momentos puntuales? Muchas veces en formato freelance, pero no tiene por qué. Yo he visto incluso el formato auto, como que yo genero una empresa para autoemplearme y tengo una estructura que permite contratar a gente, pero soy yo solo porque no tengo la expectativa de tener X nóminas al mes que pagar, por ejemplo. Entonces ahí puede haber algo bastante interesante. Y luego hay otro que tiene que ver con, digamos, la ubicación física. Pues ahora empieza a haber múltiples formatos relacionados con el Smartworking, que básicamente lo que tiene que ver con flexibilidad de oye, voy a la oficina, no voy a la oficina, trabajo desde un sitio, me deslocalizó, pero luego vuelvo con mucha flexibilidad en otro. Bueno, venimos viendo ya el tema de nómadas digitales, que yo creo que es una a lo que explotó en la pandemia. Ahora se ha visto menos, pero ahora se está activando otra cosa que es el Workation, que básicamente es me voy de vacaciones a un sitio y teletrabajo en ese sitio. Busco un trabajo en ese sitio o un trabajo que lo pueda hacer online, por ejemplo. Y luego hay otra cosa que estoy viendo de manera muy muy fuerte, que es la parte de entre gig economy y la parte de artesanos.
Gig economy en el sentido de una economía se suele hablar de economía de trabajo real, es decir, como trabajo físico que no es. No es que no tiene que ver nada que ver con lo digital, aunque se utilicen herramientas digitales. Y son trabajos que se hacen por encargo. Hoy se ha visto de manera muy, muy llamativa con el mundo delivery, digamos, tipo Glovo y demás, pero por ejemplo, ahora hay un boom espectacular relacionado con temas de reformas o temas de fontaneros o temas de electricistas que no se encuentran, empieza a tener un valor añadido y son ese tipo de trabajos por encargos. Entonces ahí hay un punto muy interesante que yo observaría de cerca, no solamente para para dedicarte a eso, sino para incluso montar proyectos que potencien ese tipo de trabajos. Y luego, por ejemplo, trabajos más de artesanía. Yo creo que en un mundo hiper industrializado e hiper automatizado la artesanía y no tiene por qué ser artesanía física, sino las cosas que de alguna forma tengan como un firma de autor o que que estén hechos por alguien, es decir, que no estén hecho por máquinas o que lo que van a cobrar un valor bastante grande. Hace poco hicimos un estudio de informe de tendencia y salió un concepto que es el mapping humano. Entonces ese concepto de hecho por humanos creo que puede ser una de las tendencias también a futuro.
EC: Totalmente. De hecho, según estás hablando, creo recordar que era la segunda opción que dabas que las famosas series de Years and Years de 2019, que dejó de ser distópica automáticamente en cuanto entramos en la pandemia, en la pandemia. Pero. Pero estoy totalmente de acuerdo. Yo creo que cada uno de los ejemplos que has puesto es una realidad que estamos viendo. De hecho, este último ejemplo que has puesto lo ha asociado bastante a lo que se comenta, que este tipo de profesiones cada vez más manuales o más hecho por personas y que tienen menos esa capa de datos y que pueden ser menos impactadas por la tecnología, de hecho, parece que van a ser profesiones con un alto valor dentro de la sociedad. David, pues muchísimas gracias por el tiempo que nos has dedicado. La verdad es que es una maravilla escucharte, podríamos estar mucho tiempo Ya decía que nos podías contar muchas cosas, aunque nos íbamos a centrar en este caso en las personas. Me ha encantado el despliegue que nos has hecho de conocimiento sobre la importancia de la cultura de innovación, poniendo siempre foco en las personas. Estoy totalmente de acuerdo. Cualquier cosa que no ponga a las personas en el centro, creo que estamos perdiendo una oportunidad muy importante de ser diferenciales y ser relevantes. La diferencia lo hacen las personas y sobre todo me ha gustado esto último que nos estabas contando sobre la importancia del desarrollo de competencias, no afrontarlas desde la parte más reactiva, sino trabajar en ellas y observar los cambios y proyectar esa parte de futuro. Así que nada, un lujazo tenerte.
DA: Nada, un breve placer. Me quiero despedir con la recomendación de un libro que me he quedado con ganas de recomendarlo, que es el libro de David Epstein que se llama Range. Creo que lo han traducido a al español como Amplitud y que yo creo que de manera muy natural y muy, muy bien contada con una buena narrativa. Habla mucho de los perfiles neogeneralistas y la posibilidad de generar amplitud. Entonces, así como última recomendación, me despido con ese con esa recomendación de libro.
EC: Pues ese me lo apunto yo para leerlo. Muchas gracias David.
