Este contexto de incertidumbre marcado por la crisis sanitaria, está impulsando la necesidad de entender mucho mejor cómo llegar a soluciones más rápidas y flexibles dentro de las organizaciones, y aquí, las metodologías de innovación pueden decir mucho.
Para ayudarnos a tener una visión más clara de la oportunidad que suponen, contamos con Alicia Chavero, experta en metodologías para innovar. Estos 15 años de trayectoria profesional le han permitido trabajar con multitud de empresas para desarrollar productos y servicios, basándose en el conocimiento del cliente. Es Fundadora y Directora de Innovación The Crew Concept, una consultora de innovación española.
Parte de su trayectoria profesional está ligada al ámbito académico, donde es profesora en varias escuelas de negocio y universidades, tanto en España como en Latinoamérica. Es Consejera académica en la Escuela de Negocios ISDI y tutora para LinkedIn Learning, donde desarrolla contenidos de formación en innovación a nivel mundial.
¿Tu empresa necesita una metodología de innovación? Aquí las claves
Para entender, desde la base, qué son y cómo llevar a cabo metodologías de innovación en tu empresa, Alicia nos ha contestado a todas estas preguntas. Las respuestas en el último episodio de Digital Talks by t2ó 😉
1. ¿Qué son las metodologías de innovación?
2. ¿Cómo puede una empresa identificar la necesidad de apoyarse en una metodología de innovación?
3. ¿Qué metodología de innovación es la que puede responder a la necesidad que tiene identificada?
4. ¿Este tipo de metodologías pueden dar respuesta a cualquier necesidad que se dé dentro de la compañía?
5. ¿Qué tipo de herramientas acompañan a estas metodologías y cómo de sencillas son de implementar dentro de una empresa?
6. ¿Cuáles son los factores de éxito clave para que estas metodologías puedan ser implementadas de forma eficiente?
7. ¿Con qué elementos te has encontrado que hayan limitado la implementación eficiente dentro de una organización?
8. ¿Cómo se puede medir una compañía el impacto de haber implementado una metodología de innovación?
Todas las respuestas en Digital Talks by t2ó. Episodio ya disponible en nuestros canales de Spotify, Apple Podcast e iVoox 🎧
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[Transcripción del podcast]
[EC] Hoy vamos a hablar de qué son las metodologías de innovación, su impacto en las organizaciones y las claves de éxito de su implementación. Este contexto de incertidumbre marcado por la crisis sanitaria, está impulsando la necesidad de entender mucho mejor cómo llegar a soluciones más rápidas y flexibles dentro de las organizaciones. Y aquí las metodologías para innovar pueden decir mucho. Para ayudarnos a tener una visión más clara de la oportunidad que suponen contamos con Alicia Chavero, experta en metodologías para innovar. Estos 15 años de trayectoria profesional de Alicia le han permitido trabajar con multitud de empresas para desarrollar productos y servicios basándose en el conocimiento del cliente. Es fundadora y directora de Innovación de The Crew Concept, una consultora de innovación española. Parte de su trayectoria profesional está ligada al ámbito académico, donde es profesora en varias escuelas de negocio y universidades, tanto en España como en Latinoamérica. Es consejera académica en la Escuela de Negocios ISDI y tutora para LinkedIn Learning, donde desarrolla contenidos de formación en innovación a nivel mundial. Muchas gracias por estar hoy con nosotros, Alicia.
[AC] Muchísimas gracias por la invitación.
[EC] Es un lujazo contar contigo hoy para que nos ayudes a tratar de tener una visión más clara de lo que suponen las metodologías para innovar dentro de las organizaciones. Antes de empezar de lleno, me gustaría que despejaramos algunos conceptos. Y es: qué son las metodologías de innovación.
[AC] Es una cosa que a veces se hace muy complicada de responder. Las metodologías de innovación son métodos, por tanto son procesos. Es decir, son formas que hemos inventado en las empresas, en las organizaciones, para generar nuevos productos, para generar nuevos servicios, para tomar decisiones sobre su rediseño o reinvención, o incluso para diseñar de manera estratégica el negocio que estamos realizando dentro de las empresas. Por tanto, las metodologías de innovación son formas de aplicar el pensamiento crítico con un objetivo muy creativo, con un objetivo de intentar encontrar respuestas nuevas, respuestas diferentes a las que de manera tradicional, dentro de los equipos, solemos dar. Y por tanto, pues nos ayudan a tomar decisiones de negocio que invitan al pensamiento lateral, que invitan a un pensamiento plural, que invitan a fomentar la creatividad dentro de los equipos y que también nos ayudan a ser mucho más empáticos con el impacto que vamos a desarrollar cuando nos lancemos estos nuevos productos o servicios. Las metodologías de innovación digamos que tienen un origen muy diverso, porque existen diferentes filosofías que a lo largo de los últimos 40 ó 50 años se han ido desarrollando formas alternativas de hacer innovación dentro de las empresas y gracias a estos diferentes orígenes que han surgido en los últimos 40 ó 50 años, también podríamos encontrar metodologías de innovación que se distinguen en función del para qué las vamos a utilizar, ya sean metodologías que están más orientadas a desarrollar negocio, hacer nuevos productos, hacer nuevos servicios o a veces utilizamos estas metodologías de innovación de carácter interno, es decir, no tanto para desarrollar cosas nuevas que lanzar al mercado, sino para cambiar la forma en la que trabajamos dentro de las organizaciones.
[EC] ¿Cómo una empresa puede identificar que necesita apoyarse en una metodología de innovación?
[AC] Bueno, yo creo que aquí lo más importante para poder identificar si necesitamos o no una metodología de innovación es identificar si necesitamos respuestas nuevas a las preguntas que ya tenemos. Es decir, si necesitamos encontrar soluciones alternativas que por lo que sea de manera tradicional dentro del equipo no somos capaces de desarrollar, no se nos ocurren cosas nuevas, o bien están surgiendo nuevas preguntas, nuevas problemáticas en el mercado a las cuales no sabemos dar respuesta. O sea, si esto está pasando, desde luego que las metodologías de innovación te van a echar una mano. Ahora bien, a la hora de poder identificar qué tipo de metodología nos puede ir bien ahí quizás vamos a tener que afinar un poco más el tipo de preguntas que nos hacemos dentro de la organización. Pero desde luego que si lo que necesitamos es oye, “hay que dar una respuesta nueva porque a alguien le está pasando algo y no sabemos cómo resolverlo” las metodologías de innovación nos van a ayudar a encontrar esas nuevas respuestas.
[EC] ¿Cómo una organización puede saber qué metodología de innovación es la que le puede ayudar a responder a la necesidad que tiene identificada?
[AC] Cada maestrillo tiene su Librillo, cada persona seguramente dé una respuesta diferente. En mi caso, lo que a mí me ayuda y ayuda a mis clientes y las empresas con las que trabajo a identificar la metodología, se basa en una razón o en una explicación muy sencilla. Si nosotros necesitamos desarrollar nuevo producto, nuevo servicio, una nueva funcionalidad, un nuevo canal de relación, queremos cambiar la manera en la que llegamos a nuestros clientes, la narrativa, el tipo de servicio que estamos ofreciendo, es decir, si necesitamos identificar el qué, qué queremos hacer y para qué queremos hacerlo, necesitamos aplicar metodologías que provienen de una filosofía que se denomina Human Center Design, innovación centrada en las personas o diseño centrado en las personas o diseño centrado en el ser humano, se va a encontrar de muchas formas en Google. Al final son metodologías que nos ayudan a identificar cuál es la respuesta que tenemos que dar al reto de la compañía, ya sea rediseñamos los productos que ya tenemos, ya sea porque necesitamos lanzar productos alternativos o formas diferentes de hacer. Cuando ya hemos respondido a ese qué, es decir eso ya está definido, o bien porque desde la compañía ya nos viene definido “oye chicos, no hay que cambiar el producto ni cambiar el servicio; lo que tenemos es que cambiar la forma de implementar, de ejecutar, de desarrollar estos productos, estos servicios”, es decir, cuando ya nos metemos en la operativa del go to market, de llevar esto que nos hemos inventado a la realidad del mercado, entonces ahí cambiamos de metodologías porque cambiamos de filosofía de innovación. Ya no estamos hablando de filosofías Human Center Design, sino que hablamos de las filosofías comúnmente conocidas como ágiles o Agile. Y dentro de la filosofía Agile encontramos multitud de métodos, por ejemplo Scrum, por ejemplo Kanban, por ejemplo Lean Startup. Entonces, cuando tenemos que buscar formas alternativas de implementar y de desarrollar productos y servicios, nos vamos a las ramas de las filosofías Agile y de las metodologías que provienen de ahí. Cuando necesitamos dar respuesta a qué producto, qué servicio, qué propuesta de valor, qué diseño de solución queremos lanzar y por qué esto tiene sentido para la gente, nos vamos a las ramas de todas esas metodologías que provienen de Human Center Design. ¿Cuáles son? Pues por ejemplo, la archiconocida Design Thinking, las variantes: Service Design, Business Design, Abogo, por ejemplo, metodologías que tiende más a los procesos creativos como las escuelas americanas que desarrollaron Creative Problem Solving pensamiento lateral. Entonces, si tenemos que definir el qué, nos vamos para un sitio, si ya tenemos eso y lo que tenemos que ejecutarlo, nos vamos para el otro.
[EC] ¿Este tipo de metodologías pueden dar respuesta a cualquier necesidad que se da dentro de una compañía?
Ya me gustaría y ya le gustaría a muchos clientes y a muchas empresas. Además de hecho, muchas veces me vienen con cosas de “es que me está pasando esto y yo creo que si hacemos una sesión de esas creativas, pues lo podemos solucionar”. Y no, esto no es una solución que nos pueda ayudar a resolver todas las problemáticas dentro de una organización, porque dentro de una organización existen retos relacionados con la innovación, pero hay otros retos que no son la innovación. Por tanto, no podemos pensar que porque tenemos un martillo todo son clavos. Ahora bien, lo que sí creo es que Las metodologías de innovación lo que nos dan son ciertas estructuras de toma de decisión, que si uno las extrapola de lo que es un proceso de innovación y se lo quiere llevar a un proceso de toma de decisión de otro carácter estratégico, financiero, operativo, logístico, de marketing, de lanzamiento de funnel, o sea, hay ciertas estructuras de toma de decisión que sí que nos pueden ayudar en cualquier ámbito dentro de la empresa. Esas estructuras tienen mucho que ver primero con la obligación de pensamiento crítico, con saber identificar y estructurar el análisis de los procesos de investigación. Pensemos que las metodologías de innovación, una grandísima parte del trabajo de la innovación, tiene que ver con investigación, investigación cuantitativa, investigación cualitativa, entendimiento del consumidor, del cliente, de la persona y todo eso se analiza. Y las estructuras que utilizan los procesos de innovación para analizar la información es tan válida para entender mejor a los clientes como para poder analizar un sistema operativo dentro de la compañía. Y luego también, por ejemplo, existen determinadas mecánicas de pensamiento que siempre se aplican en los procesos de innovación, que yo siempre digo que ayudan mucho a mejorar la tolerancia en los procesos conversacionales. Por ejemplo, nosotros siempre hablamos de la diferencia o de distinguir los momentos de divergencia y los momentos de convergencia. Los momentos de divergencia son ese momento en el que te pones a tener ideas y el de convergencia en el que te pones a seleccionar la mejor alternativa. Saber diferenciar los momentos de divergencia y los momentos de convergencia en una conversación ayuda a el aplazamiento de juicio, es decir, a que cuando tú estás proponiendo ciertas alternativas, pues no tengas al lado a un compañero o una compañera, pues que ya está juzgando prematuramente aquello que estás intentando proponer. Y esto de aplazar el juicio parece una chorrada, pero cuando pasas horas y horas y horas en los proyectos tomando decisiones, intentando entender hacia dónde hay que ir, pues es una forma muy honesta, muy honrada y muy creativa de facilitar la conversación, de mejorar la calidad de la conversación. Porque creo que si hay algo que los procesos de innovación aportan al resto de la sistemática organizacional es que mejoran la calidad conversacional. Y cuando mejoramos la calidad de la conversación, mejoramos el resultado de los proyectos. Por tanto, si cogemos ciertas piezas, pues esto nos puede servir, esto nos puede servir, nos lo podemos llevar. Ahora, el total de un proceso de innovación, pues ya es difícil aplicarlo per sé en las organizaciones de principio a fin. Pero bueno, sí podemos coger ciertas pinceladas.
[EC] Me gusta mucho eso de aplazar el juicio. Me parece muy interesante incorporarla en la parte de las conversaciones, ya no como metodología, sino como dinámica higiénica de cualquier interacción de trabajo en grupo.
[AC] De hecho la gran mayoría de la gente que se aventura a aprender metodología de innovación, lo primero que hace y donde se destina más tiempo y más energía en los procesos formativos es en aprender estas dinámicas conversacionales. Es el punto de partida fundamental para el éxito del proceso.
[EC] Totalmente, porque la verdad es que, por desgracia, siempre se parte de ciertos prejuicios en cualquier punto de conversación y meter esta dinámica de trabajo efectivamente, higieniza mucho el poder tener una conversación mucho más productiva, mucho más creativa y mucho más divergente. Oye, otra pregunta que me gustaría que estas como mucho más táctica, pero es ¿qué tipo de herramientas suelen acompañar a estas metodologías y sobre todo cómo de sencillas son de implementar dentro de las empresas?
[AC] Aquí tengo varios puntos. Digamos que la disciplina del diseño que es, digamos, la madre del desarrollo de las metodologías de innovación o por lo menos las metodologías de innovación han bebido mucho de la disciplina del diseño en sus diferentes versiones, tiene la capacidad de que cada vez que necesita abordar un trabajo, desarrolla una herramienta, desarrolla un un canvas, desarrolla un lienzo, desarrolla una plantilla. Es decir, diseña algo que permite que un equipo de trabajo se ponga a resolver esa situación utilizando un foco común. Y el diseño esto lo hace de manera natural y de manera constante, porque el diseño se inventó para resolver problemas. Entonces tiene como muy habituada estas lógicas de crear herramientas para todo lo que necesita hacer.
Yo siempre digo que las herramientas son maneras de ordenar la conversación. Si yo, por ejemplo, necesito con un equipo diseñar bien y entender bien quién es mi cliente, cuáles son sus características, qué formas de habitar tiene en el mundo y cuáles le caracterizan o le diferencian de otro, pues lo que hago es utilizar herramientas que, por ejemplo, son el mapa de empatía, el buyer persona, etcétera, etcétera. Pero si necesito utilizar herramientas o necesito identificar o tomar una decisión sobre cuál es la propuesta de valor, qué es lo que realmente tiene valor para este cliente, por qué nos va a preferir a nosotros y no a otros? Pues cojo una herramienta como pueda ser el Value Proposition Canvas, el lienzo de propuesta de valor y me pongo a trabajar en ello. Por tanto las herramientas tenemos que verlas como eso, como excusas que nos permiten tomar decisiones en el proceso de innovación. No podemos confundir que las herramientas son procesos de innovación. Dicho esto, pues tenemos muchas herramientas en función del momento del proceso en el que estamos. Digamos que los procesos de innovación, las definiciones de los que es que hablábamos antes, se pueden distinguir en tres grandes cosas. Hay una primera fase que es, yo me tengo que inspirar, yo me tengo que llenar de conocimiento para que se me ocurran cosas diferentes. Luego tengo que idear esas cosas, tengo que tener ideas. Y por último, tengo que implementarlas. Para toda esa fase de inspiración, que es un poco encontrar el sentido que tiene que yo haga algo nuevo, solemos beber de herramientas de la investigación. Aquí la disciplina de la etnografía, de la sociología, de la psicología, de la antropología, nos ha dotado de multitud de herramientas que nos permiten poder investigar mejor e inspirarnos y empatizar mejor con aquellas personas para las cuales queremos aportar valor. Desde las entrevistas en profundidad, las observaciones contextuales, los shadowings, los archi famosos focus groups, los carshorting, es decir, son todo herramientas que nos permiten ampliar nuestro conocimiento para poder Inspirarnos en algo diferente sobre lo cual idear. Si nos vamos a un proceso de ideación herramientas tenemos, bueno, si tú pones en Google “herramientas para idear”, se pueden rescatar búsquedas miles de millones. ¿Por qué? Porque la disciplina creativa ha desarrollado miles de herramientas para poder tener ideas y miles de herramientas para poder seleccionar las ideas que tenemos. Es tan importante la divergencia de ideas como la convergencia. Y luego la implementación el mundo del diseño en los años 90, aunque esto ya está súper extendido por todos, pero que en su día tuvo mucha repercusión porque fue muy novedoso, fue inventar herramientas para prototipar las ideas, para que antes de lanzarlas al mercado podamos configurar cosas que nos permitan testar y validar hasta qué punto la idea tiene sentido. Hoy en día, gracias a la industria digital, pues tenemos un montón de herramientas que nos permiten realizar prototipos digitales, no mockups, cosas que no llegan a ser el producto digital per se, pero que sí nos permiten hacer test A B, que nos permiten identificar hasta qué punto esa funcionalidad, ese atributo, esa manera de llegar a nuestro funnel de conversión, tienen o no tienen un sentido para la gente. Pero también existen herramientas de prototipado que no son puramente digitales. Yo, por ejemplo, en mis clases, que siempre prohíbo a los alumnos que desarrollen apps para que intenten abrir su mente y que no sólo de apps vive el mundo, que también está el mundo físico, diseño de servicios físicos, etcétera, pues utilizamos herramientas de prototipado que no tienen que ver con lo digital. Utilizamos, por ejemplo, el acting, el uso del cuerpo para poder representar escenas en las que pasan cosas con los clientes y la representación física de la entrega de valor y de la entrega del servicio nos ayuda mucho, primero a empatizar, y segundo, a entender mejor cuáles son las cosas que pueden o no pueden funcionar. Tengo algunas anécdotas muy, muy divertidas, pero al final es prototipar herramientas que nos permitan simular momentos de entrega de valor para identificar cómo están funcionando y obtener feedback por parte de nuestros usuarios. Así que tenemos unas cuantas decenas de herramientas.
[EC] Estoy totalmente de acuerdo. De hecho, muchas veces se trata de simplificar el uso de herramientas al proceso de la innovación. Y ahí es donde nos perdemos. Al final las herramientas simplemente validan hipótesis que simplemente son herramientas de apoyo a responder a las preguntas, pero que no nos quedemos enganchados en la herramienta, porque la herramienta per se es lo que es, es un instrumento de validación. En tu experiencia Alicia, ¿cuáles son los factores claves de éxito para que estas metodologías puedan ser implementadas de forma eficiente?
[AC] Sí, porque también hay multitud de factores que influyen en el éxito o fracaso de la implementación de un proceso que muchas veces son ajenas al propio equipo de trabajo y a la propia unidad de negocio que las está implementando. Hay veces que hay circunstancias que por lo que sea, frenan el proyecto o lo dejan a medias. Pero si intentamos aislar esos factores externos y nos centramos en cosas que podemos manejar, que están dentro de nuestra zona de influencia, yo diría que existe, por un lado la falta de conocimiento de para qué estamos aplicando el proceso, para qué estamos aplicando la herramienta. Hay muchas veces que las empresas, por ejemplo, de un tiempo a esta parte, se están volviendo locas en que tenemos que ser agile, que tenemos que aplicar metodología agile, Scrum, no sé qué… Entonces de repente ves a departamentos, a áreas que no tienen una necesidad real de aplicar este tipo de metodologías porque no tienen una finalidad concreta volviéndose locas para, para incorporar, para adaptar estos métodos en su día a día de trabajo. Entonces, si no tiene un sentido es absurdo subirse a una ola que a lo mejor no te corresponde, ya sea moda o .. Eso es un freno, es un freno tremendo. Hay otra cuestión que tiene que ver con ser un factor clave de éxito en la aplicación metodológica, y es que los equipos cuenten de verdad con libertad de decisión en su día a día de desarrollo de producto. Es decir, las metodologías tienen una característica y es que fomentan la autonomía de los equipos de trabajo en la toma de decisión, porque les acerca mucho a cliente, porque están constantemente manejando información en tiempo real y porque gracias a las técnicas creativas o de diseño, pues pueden ir tomando decisiones que tienen cierto sentido. Ahora bien, si esto que además me hace ser mucho más ágil en la respuesta mercado, que me permite tener mejor capacidad de adaptación, resulta que una vez que voy a tomar una decisión y la quiero implementar o por lo menos de testar como hablábamos antes, esas hipótesis las quiero validar, tengo que pasar por cinco comités, tiene que dar respuesta a 25 áreas departamentales, tiene que dar un okey demasiadas personas que ni siquiera están involucradas o no han estado involucradas en el proceso pues muchas veces es que , o bien por excesos de tiempos, excesos burocráticos o porque de repente alguien se carga una idea que no entiende cómo se ha llegado a ella dentro de la organización, porque no ha participado en el proceso, no tiene las lógicas, no tiene el entendimiento de, “ostras, hemos llegado aquí porque tiene sentido llegar aquí” pues eso al final es un freno bestial al proceso de innovación. Y luego pues a ver, luego hay otras veces que lo que sucede es que los equipos que se forman en los procesos, la primera característica es que los equipos deben ser multidisciplinares. Cuando hablamos de multidisciplinariedad, eso también involucra… en las organizaciones muchas veces la dificultad de decir oye, es que este área tiene que involucrar a fulanito y a menganito está otra área también, pero entonces espérate, porque las áreas no se llevan bien entre ellas, tienen objetivos, tienen KPIs diferentes, como vamos a formar un equipo multidisciplinar, si cada uno responde a una unidad de negocio, a un jefe, esto a veces dificulta mucho que podamos contar con ese equipo multidisciplinar. Y si no cuentas con un equipo multidisciplinar, pues no tienes diferentes puntos de vista, no tienes diferentes opiniones, diferentes versiones y sobre todo diferente conocimiento, diferente expertise dentro de la compañía que te permita tomar una decisión teniendo en cuenta muchos factores distintos.
Por tanto, la falta de flexibilidad en la estructura organizativa muchas veces hace que tú no puedas configurar el equipo idóneo que necesita el proceso para ser llevado a cabo. Y luego, margen de acción y esto del margen de acción tiene que ver con.. Hay muchas veces que le pedimos a los procesos de innovación resultados cortoplacistas. No sabemos muy bien distinguir qué tiene que ir en el corto, que me tiene que dar un resultado en tres meses y que apuesta puedo hacer a tres años. Y hay muy pocas empresas valientes a trocear una parte de sus procesos de innovación y estar pensando en el largo plazo, estar pensando en la exploración de mercado futuro y no en la exploración de mercado presente. Y esa falta de dicotomía, de doble visión largo, medio o largo y corto muchas veces es un freno absoluto, porque la gente, cuando tú la pones a trabajar en innovación y la pones a inspirarse, muchas veces tiene ideas, tiene soluciones que no son implementables en el corto plazo, que no van a dar una rentabilidad, que ni siquiera sabemos si vamos a poder medir esa rentabilidad. Y el freno de no no no, cuidado que os estáis yendo muy lejos, que te tiren de la cuerda, que recojan algo antes de tiempo, pues muchas veces también supone que la innovación al final se quede en una cuestión muy pequeñita, muy de mejora, que está bien, mejoras incrementales vivan todas las posibles, pero hay veces que tenemos que soltar un poco, yo siempre digo que hay que soltar un poco la cometa para que la cometa vuele y podamos ver su trayectoria. Si la tenemos muy pegada al cuerpo no somos capaces de adivinar por dónde va el viento.
[EC] Aquí el reto está en cuál es el tamaño o la dimensión de la organización que se aventura a entrar en estos procesos de innovación. No es lo mismo el time to market para una pyme, para una startup o para una una gran multinacional, ni los equipos destinados a entrar en estos procesos, que también hay un ejercicio también de honestidad, que tenemos que pensar y es que una pyme está sometida a un time to market mucho más duro en la medida en la que sus tiempos de facturación, de dar respuesta del cash que entra dentro de la organización es vital, mientras que una multinacional tiene determinados colchones, una estructura más robusta que les permite entrar en unos procesos o se pueden permitir unos procesos más alargados a la hora de entrar en esta dinámica de incorporar la compañía. Muchas veces dices bueno, es que las empresas no innovan. Bueno, España tiene más de tres millones de pymes y hay que entender cómo esas tres millones de pymes pueden entrar también o pueden disfrutar de incorporar estas capacidades. Que no es excluyente, pero que también hay que ser, que tenemos que ser razonables o buscar el equilibrio del discurso en esto. Es una reflexión que en algún momento he tenido con otros colegas del sector.
[AC] Y me gustaría añadir además, porque me parece muy interesante lo que has comentado. Hay muchas empresas, muchos líderes, muchos equipos que están innovando y no están utilizando metodología. Que hay muchas veces que parece que “no, es que si no estás haciendo esto”, hay veces que cuando hago algunos comentarios me preguntan ¿oye, pero Steve Jobs, que metodología usaba? Porque no usaba ninguna metodología y sin embargo oye, mírale. Digo, claro, es que hay gente en este mundo que se despierta por la mañana y es capaz de tener una idea que cambia el sistema. No quieras saber lo que pasa en su cerebro porque no lo vas a saber nunca para ser capaz de llegar ahí. Pero como el resto de los mortales desgraciadamente para esas cosas no somos Steve Jobs, la única que nos queda es aprender metodología para intentar acercarnos. Las metodologías de innovación no son una garantía absoluta de estar haciendo innovación. Hay veces que el recurso con el que contamos.. Como tú bien decías, las pymes seguramente la gran mayoría si hiciéramos un estudio pormenorizado, encontraríamos que la gran mayoría de las pymes de este país están innovando, lo que pasa es que no lo saben.
[EC] Efectivamente. Probablemente a veces es un poco exclusivo.. Oye, pues te iba a hacer una pregunta, pero ya me lo has respondido antes. ¿Con qué elementos te has encontrado que han limitado la implementación eficiente dentro de una organización de este tipo de metodologías?
[AC] Es todo lo anterior. Yo diría que además, o por añadir mejor algún punto adicional en esto, el problema que me he encontrado casi siempre una vez que hemos trabajado con una compañía en un proceso, porque hemos diseñado un nuevo servicio, lo hemos dado vueltas a algo existente o lo que sea, es la falta de valentía o de agarre. No sé muy bien cómo expresarlo, de ir a por ello y lanzarlo. Cuando tú ya tienes algo diseñado, cuando has validado, cuando has hecho test de mercado, cuando todo está indicando “Oye, hagamos esto” .Cada innovación es un riesgo, cada innovación ya sea más o menos incremental o más o menos disruptiva, siempre conlleva el riesgo de que te puedes dar un batacazo. Y yo lo que echo mucho en falta es el coraje de asumir que nos podemos dar un batacazo y aun así arriesgarnos a lanzar ese servicio o ese producto o esa iniciativa al mercado. Hay marcas que esto sí que lo tienen mucho más interiorizado, hay compañías que no se atreven nunca, a pesar de tener cosas en el cajón que dices “madre mía, si lo hicieras”.
[EC] Esta es parte de la crítica que dices que muchas veces los españoles somos cortoplacistas en el proceso de la innovación y que no dejamos que haya ese punto de fluidez para llegar a una apuesta que puede tener un éxito. Es parte de nuestra cultura o parte de cómo nos enseñan desde pequeños a apostar más por nosotros mismos. Es parte de nuestra crítica al sistema empresarial español.
[AC] Hasta qué punto esto no es cultura o es costumbre. Influye mucho la falta de capacidad de pensar en el largo plazo. Cada vez más, el micro negocio al que nos lleva la cultura la transformación digital en el que somos capaces de rentabilizar cada segundo de interacción con un cliente, al final lo que nos lleva es a pensar en impactos muy cortoplacistas. Y esto tiene cosas maravillosas, pero el legado de entender que a lo mejor hay decisiones que no solo tienen que ver con la rentabilidad de este año sino que tenemos que ir a 10, 15, 20 años es una cosa de la que carecemos en las culturas en los países o en las costumbres en las cuales parece que nada de lo que pasa ahí fuera es responsabilidad nuestra. Afortunadamente o por desgracia con toda la situación de impacto medioambiental que estamos viviendo aunque tenga que ser por una cuestión legislativa que se nos fuerce a tener que pensar en el largo plazo, ya estamos si o si introduciendo estas nuevas lógicas de pensamiento y de decisión.
[EC] ¿Para terminar, como se puede medir el impacto de haber implementado una metodología de innovación con la que estás trabajando con una empresa?
[AC] Lo primero que deberíamos saber es qué entendemos por impacto. Es un concepto al que siempre le hemos atribuido un carácter de impacto económico dentro de las organizaciones. De un tiempo a esta parte nos estamos repensando más que el impacto no es solo económico en términos de roi sino que es un impacto social, medioambiental, político, en el lugar en el que opera la compañía, ya sea local o global. Por tanto en función de aquello que entendemos por impacto, si es por ejemplo un impacto interno, y si estamos teniendo en cuenta en cómo va a afectar al día a día de trabajo, porque no medir la felicidad de los empleados antes o después de aplicar un proceso creativo o de innovación, porque no medir hasta qué punto estas metodologías están mejorando la calidad de vida de las personas que trabajan para nosotros, están fomentando su motivación su alegría de vivir. Porque todas estas cosas que parecen una tontería impactan de manera determinante en el resultado de una organización .
También hay otra cosa, también tenemos que pensar en que depende de la estructura societaria que tenga una compañía. Si estamos en una sociedad anónima, en una sociedad limitada, el carácter societaria es que midamos el impacto en retorno de inversión y qué va a ser lo que vamos a poder repartir a nuestros accionistas, por tanto el KPI económico va a estar ahí. Cuánto podíamos repartir a los accionistas antes de implementar metodología y cuánto podemos repartir después. Si tenemos otra tipología de organización a lo mejor no nos queremos fijar tanto en las ventas o en el margen o en el volumen sino que queremos utilizar otro tipo de indicadores. Hay dos fuentes fundamentales de poder medir el impacto que genera un proceso de innovación dentro de la organización, una cual es la capacidad de reacción que tienes ahora cuando suceden cambios en el mercado sobre los cuales tu tienes que responder, y cuál es tu agilidad y tu capacidad para poder responder de manera adecuado a lo que te está pidiendo un cliente que antes no pedía. al final la metodología de innovación te debería incrementar la capacidad de escucha activa y de gestión de esa escucha o de evolución de la escucha en un impacto de nuevo producto, servicio de adaptación de funcionalidad de atributo de lo que sea. Tendrías que ser más capaz de poder responder al mercado y más ágil. Si antes tardabas dos meses en adaptar un producto ahora tendrías que tardar menos, si antes tardabas un año en entender lo que le pasaba a un cliente ahora tendrías que tardar menos. Por otro lado, de carácter interno yo creo que estas metodologías impactan muchísimo en la cultura organizacional. Todo lo que tiene que ver con KPIs relacionados con satisfacción de empleados, retención de talento, atracción de talento. si tu ahora eres capaz de atraer a perfiles profesionales punteros, gente interesantísima, con a lo mejor una retribución no mucho más alta de la que eras capaz de darles antes porque tu tienes un atractivo como compañía que hace que una persona que ese perfil innovador y profesional diga “me da igual lo que me pagues, no es tanto el dinero es porque quiero estar contigo”, es algo que atrae a la gente que está fuera. Por tanto esa capacidad de atraer a empleados y a retener y captar talento yo creo que puede ser un kpi muy interesante a tener en cuenta.
