El turismo, hasta ahora, representaba un 12% de nuestro PIB y hemos visto cómo durante más de un año, el sector se está enfrentando a cambios drásticos en cuanto a protocolos sanitarios, normativas, nuevas formas de consumo por parte de los viajeros, y la necesidad de trabajar en un turismo cada vez más digitalizado.
La organización digital, uno de los pilares del cambio
Las tres grandes áreas que impactan en la transformación digital del sector turístico son el negocio, el cliente y la organización digital. En este nuevo episodio de Digital Talks by t2ó nos centramos en el cambio que supone ir hacia una transformación digital en la organización, entendiendo cómo afecta, y la capacidad de adaptación a esta nueva situación, sin olvidar que estos cambios pueden impactar en las diferentes áreas de la organización.
Para entender las implicaciones de la transformación digital en la industria del turismo, contamos con Jesús Gorgoso de la Peña, Chief Information Officer en Paradores, que desde hace un par de años contribuye a impulsar la visibilidad de los edificios históricos de la cadena a la vanguardia del turismo digital, tanto nacional como internacional.
En este podcast Jesús habla sobre todo ello y toca temas como:
- Trato al cliente Vs inversión en una digitalización robusta antes de la pandemia.
- Retos del sector hotelero en Transformación Digital.
- Elementos necesarios para impulsar la Transformación Digital en el sector turístico.
- Elementos relevantes para la Transformación Cultural.
- Tipos de consumidores post-pandemia, ¿hay diferencias?
- Nivel de capilaridad en el sector a la hora de usar tecnologías que cambian la relación con el cliente (asistentes virtuales, sistemas de check-in/out que no obligan a pasar por recepción o tecnología de reconocimiento facial).
- Acciones de transformación digital que está llevando a cabo Paradores.
- Herramientas digitales que permiten un mejor rendimiento a nivel de gestión interna en el sector turístico.
- El Plan España Digital 2025 & Turismo Inteligente. ¿Cómo de realista es este plan teniendo en cuenta la fisionomía de empresas turísticas que tiene España?
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[Transcripción del podcast]
[EC] Vamos a hablar de la transformación digital a la que se tendrá que enfrentar el sector turístico en los próximos años. El turismo hasta ahora representaba un 12% de nuestro Producto Interior Bruto y hemos visto cómo durante más de un año este sector se ha enfrentado a cambios drásticos en cuanto a protocolos sanitarios, normativas, nuevas formas de consumo por parte de los viajeros y la necesidad de trabajar en un turismo cada vez más digitalizado. Las tres grandes áreas que impactan la transformación digital del sector son el negocio, el cliente y la organización digital. Y hoy nos centramos en los cambios que supone ir hacia una transformación digital en la organización, entendiendo cómo afecta y la capacidad de adaptación a esta nueva situación, sin olvidar que estos cambios pueden impactar en las diferentes áreas de la organización. Y para entender las implicaciones de esta transformación digital, hoy contamos con Jesús Gorgoteo de la peña Chief Information Officer en Paradores. Desde hace dos años, Jesús contribuye a impulsar la visibilidad de los edificios históricos de paradores a la vanguardia del turismo digital, tanto nacional como internacional. Y como amante de los retos, toda su trayectoria profesional ha estado ligada al lanzamiento de proyectos pioneros en empresas como Cablevisión, Canal Satélite Digital, Amena y Orange, entre otros. Pero si le preguntan, lo primero que nos dirá es que es padre muy orgulloso de tres hijos excepcionales, viajero, apasionado por la música y el baloncesto. Esto último nos gusta mucho. Muchas gracias por estar hoy con nosotros, Jesús.
[JG] Nada. Gracias a ti por la oportunidad. Esto siempre es muy chulo, hay que aprender a hacer cosas diferentes.
[EC] Jesús, vamos a arrancar con una primera pregunta que no sé si puede resultar un poco controvertida, pero, sabiendo el reto al que se enfrenta el sector en los próximos años, ¿se puede decir que hasta que no ha llegado la pandemia se ha primado el trato versus una inversión en digitalización robusta?
[JG] Bueno, permíteme aterrizarlo un poquito porque hay que invertir en digitalización, no hay otra vía, pero para tratar bien al cliente también hay que invertir en la formación de los empleados. Y aquí te lanzo la pregunta yo, ¿quién no mira las fotos de los hoteles con detenimiento después de valorar un destino? Porque yo creo que si España los últimos años se ha convertido en uno de los destinos turísticos más importantes a nivel mundial, ha sido gracias a la inversión realizada por operadores y grupos hoteleros en sus activos, que han sido unos 5000 millones de euros entre 2013 y 2019. Por lo tanto, este esfuerzo y la inversión se focalizó en primer lugar en el producto, que es lo que ha sido clave para posicionar a España como segundo destino turístico, sólo superado por Francia. La transformación estratégica de España hacia un modelo de destino turístico híper competitivo, centrada en la captación y la fidelización de un turismo de mayor calidad se refleja en la evolución de los principales KPIs, que son el ingreso medio por habitación y la tarifa media diaria. Sin duda, este comportamiento de los principales indicadores de rentabilidad hotelera pone de manifiesto dos aspectos de vital importancia para la era post COVID. El primero es que el sector hotelero puede maximizar su rentabilidad ganando competitividad y además, esa misma estrategia es consistente con la lucha contra la masificación y el deterioro de nuestros destinos. Y a pesar de todo, todavía es necesario continuar invirtiendo en el reposicionamiento de nuestros activos, porque la Edad Media de los hoteles es de 9 años y medio y el estado saludable de antigüedad es de menos de 5 años. Por lo tanto, la inversión ha estado y seguirá estando en la mejora de la planta hotelera, en combinación, por supuesto, con la digitalización. Y un punto muy importante también que es la mejora social del sector, porque seguimos siendo un destino razonablemente barato en comparación con Europa o con Estados Unidos, por ejemplo, con un hotel de cuatro estrellas versus la experiencia recibida. Ahí somos incomparables. Si trasladamos estos costes los salarios continúan siendo muy competitivos y aún así, normalmente el trato es muy bueno. Entonces, como país hemos fortalecido la infraestructura porque tenemos una riqueza intrínseca que permite que florezcan este tipo de establecimientos de nuestra industria de forma natural. Pero para todo no ha habido, teniendo en cuenta además la atomización de la industria en que la mitad de los 17000 establecimientos que hay en España tienen menos de dos asalariados. Por lo tanto, hay que seguir balanceando hasta encontrar el equilibrio. Es evidente que hay un retraso en la adopción de tecnología por la propia composición del tejido de la industria, pero no creo que sea así en las grandes cadenas. De hecho, cada una de ellas ha tenido diferentes estrategias. Algunas se han internalizado más, otras se han especializado en un determinado tipo de turismo, otras invierten en digitalización y de hecho tenemos compañeros que gozan de una salud digital envidiable, con laboratorios de proyectos llenos de consultores. Y adicionalmente también hay que echar la vista al verano pasado y al actual. Tenemos muchos protocolos COVID, inversiones en contadores, en medidores de CO2, todo tipo de elementos, algunos para garantizar la seguridad del cliente y otros exigidos por cada comunidad autónoma. Luego, insisto, no es a la velocidad que nos gustaría a todos porque ahora manda el cash, pero sí hay planes y presupuestos de digitalización.
[EC] Jesús, en tu experiencia, ¿cuáles son los principales retos a los que se enfrenta el sector hotelero en cuanto a la transformación digital?
[JG] Bueno, yo creo que nos encontramos en una época de absoluta metamorfosis en la que todos los actores estamos aprendiendo a adoptar nuevas tecnologías, a hacerlas parte del día a día, y se habla y se ofrece tantísimo que las expectativas son muy elevadas, pero creo que hay que ir a los básicos. En primer lugar, la salud. Debemos recuperar la confianza del consumidor analizando su comportamiento para después adaptar los procesos, respaldarnos en la tecnología porque el cliente lleve mascarilla o esté tras un cristal, continúa buscando vivencias extraordinarias. En segundo lugar, redefinir la experiencia de cliente, estableciendo relaciones duraderas, entendiendo su nuevo customer journey real, potenciando la personalización gracias a la automatización, al big data y a la inteligencia artificial, para aunar diferentes fuentes de datos y extraer de ahí la información relevante para acertar. Aquí es importante tener muy claro cómo es la marca, cómo trasladar eso al mundo digital, desde cómo se navega en la web, lo que transmite, los contenidos que ofrece, las experiencias propuestas y la confianza que se genera sin perder la esencia. La estrategia digital era clave y continúa siéndolo más ahora. Como tercer reto, yo hablaría de adoptar modelos de negocio más flexibles, reducir los costes fijos al máximo, externalizar servicios especializados, de forma que los expertos evolucionen a la vez que la tecnología, impulsando la competitividad de pequeñas y medianas empresas que ofrecen esos servicios, en definitiva, optimizar la eficiencia en todos los procesos para vender mejor y poder apostar por nuevos mercados. Y en cuarto lugar, creo que va a ser fundamental la colaboración eficaz entre el sector privado y también, cómo no, entre lo público y lo privado. Hay que crear plataformas comunes para la estandarización de procesos que garanticen la privacidad de los datos, pensando en el ecosistema, en digitalizar la cadena de valor e integrarnos todos para ganar en eficiencia. Hemos de hacer un recorrido muy importante en la adopción de la tecnología en nuestros procesos para ser más fuertes en un periodo de tres a cinco años, porque el entorno competitivo desde luego va a cambiar y debemos promover esa simbiosis entre la gestión a corto, medio y largo plazo. Y aquí es importante también que la administración mimetice esas necesidades del sector privado para darle respuesta y promover ese matrimonio entre tecnología y turismo que persevere para impulsar el cambio y que el sector vuelva a ser el faro de la recuperación. Y todo ello envuelto en un cambio cultural que es imprescindible y para eso hay que invertir también en formación.
[EC] En función de estos cuatro puntos que planteas, ¿Cómo priorizarías de alguna forma esta digitalización?
[JG] Mira, yo no sé si hay fórmulas mágicas. Cada compañía, grande o pequeña debe hacer sus deberes, teniendo claro el diagnóstico cierto de su punto de partida. No salimos todos del mismo sitio. La adopción de herramientas, las más visibles, obviamente va a mejorar la percepción del cliente y pueden implicar buenos resultados a la venta a corto pero mi invitación pasa por realizar ejercicios sinceros e integrar los cambios en el corazón del negocio, porque de nada vale engañarnos y caer en la autocomplacencia. Aquí el sentido común nos invita siempre a focalizarnos en herramientas que mejoran el negocio y que ayudan a la venta, pero hay que digerirlos bien. Esto no va de salir del paso ahora, por ejemplo, en verano es fácil vender y es probable que el verano sea o lo cubramos incluso con por completo con turismo nacional. Pero hay que crear una verdadera organización digital.
[EC] Jesús, ¿cuáles ves que son los elementos necesarios para impulsar esta transformación digital en el sector o si ya se están implementando, cuál destacarías?
[JG] Bueno, hemos avanzado mucho estos últimos meses en los hábitos de uso digital. Queda mucho camino por recorrer. En general, se trata de entender la potencialidad, la capacidad infinita y los cambios drásticos que las aplicaciones ya cotidianas provocan en la vida de las personas. La felicidad de la organización, que es imprescindible en este sector porque se traslada al cliente, se basa principalmente en el sentimiento de utilidad, en generar productos y servicios que aporten y no en la ejecución de tareas repetitivas, papeleos y corta-pegas infinitos que no aportan nada y todas las cadenas todavía tenemos. El mayor desafío, a mi modo de ver, más allá del software, que hay mucho y está a nuestro alcance es el cultural. En nuestro caso, desde el equipo de tecnología como área transversal, tanto en el negocio como en la gestión, pues tenemos mucho que decir y tenemos que generar confianza y tenemos la responsabilidad de impulsar iniciativas y fomentar la creatividad necesaria para creer. Y a continuación, obsesionarnos en el conocimiento del cliente, en la marca y en lo emocional, que pasan a ser palancas de ese gran cambio que viene de la mano del dato, que se convierte en esencial. Ese Data Lake, que será el corazón de los hoteles en los próximos años, ya no será el PMS, sino que la tecnología tendrá que alimentar ese dato para llegar a una experiencia más emocional y personalizada. Y aquí también creo que la mejora en la omnicanalidad debe ser una ambición clara de todo el sector.
[EC] Has tocado un punto que nos apalancamos mucho en esa mejora o en esa transformación digital del sector. Nos apalancamos mucho en el discurso del dato y en la parte tecnológica, pero has tocado un punto muy muy interesante, que es el cultural, que de alguna forma es el que puede realmente canalizar o habilitar el impulso de esa transformación. Porque una vez incorporado ese ADN en la cultura de la organización, luego el resto es un proceso de aprendizaje no?
[JG] Sí, desde luego. Ese es, a nuestro modo de ver, el punto más importante con lo que aquí trabajamos desde el inicio en paralelo y creo que es tan importante como la adopción de esa tecnología desde luego es generar ese cambio de mentalidad y más en una empresa como la nuestra, tan tradicional, es el punto más importante.
[EC] ¿Cuáles son los elementos que ves relevantes para transformar la parte cultural? ¿Qué elementos ves necesarios para movilizar el cambio cultural?
[JG] A ver aquí desde el inicio hemos tratado de involucrar, pues, tanto al comité de dirección, es decir, todas las direcciones de la casa que traten de entender cuál es el contexto y desde abajo ir creando escuadrones que son como, acaban siendo como escuadrones suicidas que van generando un poco el queso del sandwich. Yo creo que este tipo de cosas deben impregnarse desde arriba y desde abajo y lograr contagiar al equipo completo y poco a poco integrando a todos los miembros de la organización. Es esto. Más allá de aquí, es realmente complicado porque es una organización muy extensa, la nuestra somos casi 4000 personas y además en 100 emplazamientos diferentes.No sirve solo con iniciar esto aquí en servicios centrales tratar de impregnar esto a hoteles que están en Huelva, Sevilla, en Lugo, en La Coruña, es realmente complicado, por eso es importante que todo el mundo se involucre y que ataquemos, pues con esos escuadrones suicidas, tanto en cada hotel como en cada área de la organización. De modo que funcionamos como es ese queso del sándwich que impregna poco a poco a toda la organización.
[EC] Jesús, tras la entrada de las vacunas y que empieza a ver un mayor movimiento, ¿con qué tipo de consumidor se está encontrando el sector y sobre todo si hay cambios con respecto a ese consumidor pre pandemia?
[JG] Pues mira, esto en realidad acaba de comenzar porque el año pasado fue muy atípico. Hubo un porcentaje significativo de clientes poco habituales, no acostumbrados a alojarse en hoteles, estaban más desorientados, y al mismo tiempo que recibían protocolos físicos y digitales enfocados a tener la máxima seguridad y la máxima higiene, pues por ejemplo, protestaba por tener que ajustarse a turnos de desayuno o piscina, y eso además lo estábamos haciendo a precios más bajos. Por lo tanto, no fue un aprendizaje. Yo creo que a priori en el sector esperamos un consumidor más digital que reclama un tipo de turismo de mayor calidad y donde el precio queda desplazado como factor decisivo y deja paso a elementos como la seguridad, la tranquilidad o la sostenibilidad y los destinos masificados o low cost parece que pasan a un segundo plano, a nosotros eso nos viene muy bien, pero habrá que ver cómo evoluciona, porque es natural que el cliente sea más receptivo a las nuevas tecnologías, se ha acostumbrado a ellas para comunicarse y nosotros incluso en este sentido, hemos percibido el auge de asistentes virtuales, conserjes virtuales. Luego, será un reto ofrecer una experiencia que combine el contacto humano con estas interacciones. Y por otro lado, es una oportunidad para mejorar las operaciones y minimizar los contactos cara a cara hasta que la pandemia esté bajo control. Y además, ahora los clientes ofrecen menos reticencias a la hora de ceder sus datos porque saben para qué se van a utilizar, por lo que aquí debemos continuar trabajando para no perder esa confianza.
[EC] Parece que toda esta parte de la captura del dato a parte de los sistemas de la GDPR y demás, sí que el usuario empieza a tener un mayor nivel de conciencia de porqué se le piden los datos y para qué para que se van a utilizar. Lo estabas comentando ahora, sobre la incorporaciones de tecnologías que han hecho que la relación con el cliente durante la pandemia hayan evolucionado. Pero aquí la pregunta sería, qué nivel de capilaridad ves en el sector a la hora de utilizar tecnologías que están cambiando la relación con el cliente, sobre todo porque se escuchan muchas tecnologías, desde los típicos métodos de activación no táctil, el uso de asistentes virtuales de voz y los sistemas de check in y de check out, pues que no obligan a pasar por la recepción o la validación de documentos de identidad y reconocimiento facial vía biometría, que es una de las tecnologías que se está poniendo muy de auge en otro tipo de sectores como la banca.¿Qué nivel real de capilaridad estáis viendo a día de hoy?
[JG] Por nuestra experiencia, la mejor venta se realiza en la recepción. La gran revolución vendrá de la mano de la tecnología que elimine las tareas que no aporten valor para que el empleado se centre en mejorar la experiencia del cliente gracias a esa automatización de procesos que hablábamos antes, la robotización y la aplicación de modelos predictivos o la inteligencia artificial. Por supuesto, las entradas y salidas autónomas pueden convertirse en la norma en un futuro próximo. Y hay otras opciones que exploramos como aplicaciones para el servicio de habitaciones, control remoto de aire acondicionado o solicitar la limpieza de la habitación que nosotros ya ofrecemos también en algunos hoteles inteligentes, y de este modo el empleado podrá poner el foco en los clientes porque la gente sigue demandando el contacto humano y el hotel tiene que estar preparado para para darle respuesta. Nosotros aspiramos a tener embajadores, no recepcionistas, y consolidar la recepción como centro de personalización de experiencias y de generar felicidad a los clientes, algo totalmente emocional y basado en la personalización absoluta, incluso con las fichas del cliente ya accesibles e interiorizadas por cada embajador. También hay proyectos de reconocimiento facial biométrico que se están desarrollando en otras cadenas para hacer el check in en 10 segundos, no solo en el hotel, sino también en el entorno, de manera que pueda entrar en los atractivos turísticos de la zona y pagar solo con su cara, convirtiéndole así en un cliente inteligente y favoreciendo la seguridad y la rentabilidad y la satisfacción mediante datos encriptados.
Y luego respecto a la voz, pues en el sector está en una fase de entendimiento. Yo creo que más allá de algunas grandes centrales de reservas, es un elemento en el que creemos, nos va a dar muchas alegrías yo creo, en la medida que seamos capaces de facilitar la vida de los clientes y autonomizar sus acciones, todas aquellas acciones simples que no requieran contacto. En mi opinión hay que mantenerse en esa fase beta permanente y probar, aunque es fundamental contar con los socios adecuados, pues fundamentalmente en el caso de los hoteles independientes, porque no se puede ser experto en todo ni contratar a expertos en cada área. Además, das una patada al suelo y salen centenares de expertos. Nosotros nos sorprendemos, todo el mundo es experto y nosotros estamos en esa fase de aprendizaje y experimentación. Así que con cuidado y con buen criterio, porque la tesorería está en mínimos.
[EC] Totalmente. ¿Cómo ves el tipo de acciones de transformación digital que está llevando Paradores para dar respuesta a este contexto de negocio y de consumidor?
[JG] nosotros tenemos una hoja de ruta súper ambiciosa que se vio interrumpida por el COVID. Para empezar, tenemos hoteles y restaurantes, tenemos 97 hoteles y más de 100 restaurantes en lugares privilegiados, pero también muy difíciles para las comunicaciones. Son monasterios, fortalezas, palacios, parques naturales. Esas son nuestras señas de identidad. La dificultad aquí estriba en dotar a estos emplazamientos de las redes e infraestructuras que deben soportar las herramientas actuales, incluso la wifi, que es ya más importante que el agua caliente. Así que hemos dirigido nuestros esfuerzos a fortalecer nuestras comunicaciones. Hemos buscado un socio que garantice el acceso con fibra óptica en todas nuestras ubicaciones. Pues imagínate en Fuente Dé en Bielsa en El Hierro, que son ejemplos bastante significativos y en ello seguimos. Ahora tenemos ya más del 90 por ciento de hoteles con fibra óptica de última generación. Y luego en paralelo con un doble objetivo de seguridad y capacidad de computación, publicaremos en las próximas semanas el pliego de contratación de servicios de Cloud para salir de los de los CPDs tradicionales que aún alojan nuestra infraestructura. Y aquí creemos en la construcción de estos stacks tecnológicos competitivos, comenzando por la acumulación de riqueza técnica donde esta estrategia esclavo de los micro servicios son la clave. Por lo tanto, es preciso que construyamos sobre esa base tecnológica adaptativa sin lastres de los sistemas antiguos. Y luego los siguientes pasos apuntan a la transformación de nuestras principales aplicaciones. Hemos desarrollado un plan director de sistemas para priorizar nuestro mapa con un enfoque experiencial, sencillo, omnicanal y eficiente. Empezaremos por la web, que estamos trabajando en ella y en octubre publicaremos la nueva. Tenemos aquí el reto de mantener un ratio récord para nuestra venta directa que supuso el año pasado, pues que alrededor de un 80 por ciento de nuestros ingresos de alojamiento viniesen del canal directo, porque el turista no quería solo reservar una habitación, sino que necesitaba mucha más información sobre restricciones, horarios y posibilidades de ocio.
Y por lo tanto esto ha generado que ventas que antes teníamos por las otras tradicionales, por Booking, Expedia provengan de nuestro canal directo. En definitiva de acuerdo a nuestros valores, estamos tejiendo ese hilo invisible de tecnología en nuestros hoteles y restaurantes que provoca esa convivencia de nuestro turista tradicional con las nuevas generaciones y genere esa visibilidad de nuestros tesoros arquitectónicos y artísticos con objeto de conservar nuestra esencia y al mismo tiempo generar vivencias inolvidables y brillo en los ojos de nuestros clientes. Y luego, por último, también desde nuestra posición de empresa pública, tratamos de propiciar ese marco de colaboración necesario para la para la mejora global. Tenemos la responsabilidad de facilitar la vida de los ciudadanos y ponernos a la altura que la realidad define diariamente. Y aquí hay un equipazo de personas que desea evolucionar y ser ese queso del sándwich que hablábamos antes. Estamos impregnando esos cambios desde dentro de la compañía con, por supuesto, con muchos apoyos puntuales y empujados, sobre todo por la credibilidad de los equipos que llevan muchos años sosteniendo el negocio. Esta es una cadena con más de 90 años de historia gracias a que ha sabido adaptarse a las circunstancias de cada momento. Hemos sido pioneros en la implantación del PMS, creamos el propio cuando no existía, tenemos el programa de fidelización más antiguo de todas las cadenas hoteleras de España y ahora queremos estar también a la cabeza de los nuevos cambios que se están produciendo en el sector.
[EC] Estamos hablando de los aspectos que están siendo parte de las acciones que están impulsándose a nivel de transformación digital en Paradores. Pero en tu experiencia, ¿qué tipos de herramientas digitales se están utilizando en el sector que permiten un mejor rendimiento a nivel de gestión interna? ¿tienes referencias de cuáles serían necesarias?
[JG] Mira, el verano pasado todas las cadenas que abrimos ya incorporamos herramientas digitales que no estaban encabezando nuestras necesidades, sino que estaban más a mitad final de lista y que por las obligaciones de la pandemia tuvimos que poner en marcha y que se han quedado. Por ejemplo, el check in online y la conserjería virtual. La conserjería virtual que incorpora en nuestro caso con la restauración, los códigos QR que ahora todo el mundo utilizamos. Y aquí es indudable que su rendimiento nos ha sorprendido. Los ratios de usabilidad siguen aumentando y se generan grandes eficiencias en el proceso. Aquí todos lo hemos hecho en NH ha anunciado también la semana pasada la potenciación de su herramienta ‘stay’ y en general se está también trabajando bien el dato, tanto aquí como en el resto de compañeros de la industria, y esto nos permite ver aspectos diferentes de nuestros clientes. Por ejemplo, nosotros ofrecemos un mismo operador de formas diferentes a tipologías de clientes diferentes, por su interés en la naturaleza, por la gastronomía, por el arte, por el descanso, por deportes de aventura, es decir, por cada uno de esos atributos que al final interesa a nuestro cliente potencial.
[EC] Hay una pregunta que inevitablemente te la tengo que hacer porque está muy relacionada lógicamente con el sector en el que está Paradores y es hablar un poco del Plan España Digital 2025. Este plan como está descrito, incluye 10 ejes estratégicos con los que durante los próximos cinco años se pretende impulsar el proceso de transformación digital del país. Y uno de los sectores donde mayor potencial de transformación se ve es el turismo inteligente, a través del cual se quiere mantener ese liderazgo competitivo de España. ¿Cómo de realista ves este plan, teniendo en cuenta la fisionomía de empresas turísticas que tiene España?
[JG] Mira, hay dos ámbitos en el sector que han cobrado un protagonismo que antes no tenían. Uno, por supuesto, es la digitalización y el segundo la sostenibilidad. La digitalización, como decimos, ha venido a simplificar muchas de nuestras tareas y a derribar muchos tabúes. Incluso el teletrabajo parecía imposible en el sector turístico. En el campo de la sostenibilidad ha pasado un poco lo mismo. Tiene ahora un protagonismo que no tenía en 2019, que ya era importante y la crisis nos ha demostrado que no podemos regresar a la casilla de salida, que nuestra obligación es entender que si el negocio no es sostenible y si no es responsable, tiene muy poco de vida. Es, por tanto, el momento de que Europa lidere a nivel mundial esta iniciativa de sostenibilidad, porque esta visión europea no existe en ningún otro lugar del planeta. Y aquí el turismo tiene un reto, que es emprender una manera nueva de hacer las cosas. Se habla de generar un nuevo modelo económico. Nosotros presumimos de hablar de un nuevo modelo turístico porque al ser un vehículo tractor acabará empujando a otros sectores hacia la sostenibilidad. Entonces el turismo tiene que ser también respetuoso y eso entra dentro de la sostenibilidad. No se concibe que alguien vaya a pasar sus vacaciones perdiendo el respeto a la comunidad que le acoge.
Y esto es también un cambio muy importante para los destinos que están más deteriorados. Dicho esto, España acaba de recibir el visto bueno de la Comisión Europea con una responsabilidad añadida porque somos el segundo país receptor de fondos. Entonces hay que pensar muy bien cómo los gestionamos, porque hay países en la Unión Europea que están haciendo un esfuerzo para que nosotros podamos recibirlos. Y son fondos también muy importantes para la próxima generación, para llevarnos a una transformación del modelo empresarial e incluso del modelo de inversión pública que Europa ha tenido en los últimos años. Nosotros tenemos todavía cierta confusión sobre cómo se van a materializar los fondos. Estamos participando en varias iniciativas, también con el sector privado, con el ánimo de ayudar al resto del tejido empresarial. En cuanto a la idea general que tenemos, que es la creación de ecosistemas útiles para la mayoría y que abarcan desde plataformas de gestión de gestión de puntos de venta o restauración, de comercialización, de integración de otros servicios a través de la participación de startups y grandes tecnológicas españolas y los principales players de la industria, las agencias hoteleros, otras aerolíneas o navieras. A mí esa idea me gusta como generadora de herramientas para todo ese sector carente de infraestructura suficiente, pero es más difícil visualizar aún cómo se va a materializar en las grandes cadenas como nosotros o elementos de tamaño más relevante, teniendo en cuenta que tiene que haber un componente de innovación y de inversión propia que ahora es complicado de asumir en estos momentos. Habrá que analizar esa proporción, así que de momento hay que esperar. Yo confío en que se tomen buenas decisiones y que exista una excelente coordinación entre las diferentes administraciones y se canalice el dinero del modo correcto, porque es una oportunidad histórica para cambiar las cosas. Y luego, respecto al turismo inteligente, te diré que ya existe desde hace varios años. Es un proyecto que institucionalmente empuja, segittur y trata de normalizar las estructuras de datos en torno a destinos turísticos inteligentes. Aquí el paradigma, aunque resulte curioso, es Benidorm. Pero también existen focos que hacen la guerra por su cuenta e impiden crear esas estructuras robustas desde el inicio. Ahí ya tenemos confederaciones de municipios, asociaciones, ayuntamientos, diputaciones, comunidades. En fin, me refiero a que esa buena canalización debe tener esa lógica. Y aquí pues nos inquieta un poco que las prisas por gastar nos lleven a tomar decisiones erróneas. Pero queremos pensar que con lo que nos estamos jugando las cosas se harán muy bien.
